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日志

如何量化绩效指标?

热度 2已有 485 次阅读 2012-11-14 13:27 |个人分类:HR资料 | 指标, 绩效, 量化

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  绩效管理部门平时需要做好指标分解及指标分类管理的工作,将公司级指标分解到各部门,部门指标分解到各岗位,最终形成公司、部门、岗位三级的绩效指标库。 

  同时每年根据实际情况对指标库中的优劣势指标进行年度调整,这样到年终制定次年绩效指标时,可节省大量时间,直接在指标库中调整即可。 

   目前常用的绩效指标分解方法是平衡计分卡(BSC)和KPI相结合的方法,但这种分解方法仅解决了各个部门需要考核哪些指标、指标覆盖面及权重的问题,没有表现出各指标间的逻辑关系。 

  有了公司级关键绩效指标树,考核指标可以轻松分解到公司、部门级,如果再往下分解,则需要将部门层面的指标在一一分解到各岗位,部门层面的指标,一个指标分解下来可能需要多个岗位承担。 

   总之,制定年度绩效考核指标是一项系统工作,不仅需要绩效管理部门的精心组织,更需要经营管理部门的大力配合,除了开发工具、做好基础工作、提早动手之外,加强沟通辅导也必不可少。 

  【案例解析】

   案例中的情况可能普遍存在于大多数企业中,公司领导对HR部门提交的绩效考核指标一般都不满意。各个部门提交的指标也都是各自或个人做的好的,做的差的指标都一概不提,即使稍稍点到,其所占权重也并不会影响到整体的考核成绩。而如果HR部门对各个部门的主要业务不甚了解,提出修改意见就更为困难,结果在递交考核指标时难免总让领导不满意。

  上述问题只是制定年度绩效考核指标时的冰山一角,由于年底总结性工作比较多,如各种测评、评优、360度考核等等,一旦时间安排不妥当,留给制定下年度绩效考核指标的时间将非常有限,特别是那些没有专职团队做绩效考核的企业,如果业务部门忙于年底冲刺,没有精力来处理相关事宜,很容易造成下年度绩效指标的制定流于形式、草草了事。如何才能既轻松地搞定企业年度绩效考核指标的设计,又能让公司领导和其他员工都满意呢? 

  高管的考核除突出发展类指标外,更需要关注战略类指标的考核,对于常规类指标年度无需考核,在季度考核中加以体现即可,高管的年度考核可以将40%权重分配给战略类指标,60%权重分配给发展类指标;高管的季度考核目的也是过程控制,同时为体现内部管理的成效,需分配一定权重给常规类指标,且是企业的劣势指标,体现出管理改善的目的。 

   中层人员的考核也分为年度和季度考核,中层的作用重在执行,将高层制定的战略转化为实际可行的操作方案,最终提高企业的业绩。中层的年度考核指标适当考虑战略类和常规类指标,重点考核发展类指标,权重可占到60%;中层的季度考核主要考虑发展类和常规类指标,考核目的也是过程控制和内部管理,可以各分配50%权重,优劣势指标各占50%.

   基层人员的考核是对动作或过程的控制,考核的重点应是薄弱环节的加强和提升,因此月度考核在保持优势指标的情况下重点加强劣势指标的考核,最终起到管理提升和改进的目的,基于此目的,发展类和常规类指标的权重分别为40%和60%,其中优势和劣势指标分别占50%,最终达到兼顾优劣的目的。

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