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如何量化绩效指标？
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绩效管理部门平时需要做好指标分解及指标分类管理的工作，将公司级指标分解到各部门，部门指标分解到各岗位，最终形成公司、部门、岗位三级的绩效指标库。
同时每年根据实际情况对指标库中的优劣势指标进行年度调整，这样到年终制定次年绩效指标时，可节省大量时间，直接在指标库中调整即可。
目前常用的绩效指标分解方法是平衡计分卡（BSC）和KPI相结合的方法，但这种分解方法仅解决了各个部门需要考核哪些指标、指标覆盖面及权重的问题，没有表现出各指标间的逻辑关系。
有了公司级关键绩效指标树，考核指标可以轻松分解到公司、部门级，如果再往下分解，则需要将部门层面的指标在一一分解到各岗位，部门层面的指标，一个指标分解下来可能需要多个岗位承担。
总之，制定年度绩效考核指标是一项系统工作，不仅需要绩效管理部门的精心组织，更需要经营管理部门的大力配合，除了开发工具、做好基础工作、提早动手之外，加强沟通辅导也必不可少。
【案例解析】
案例中的情况可能普遍存在于大多数企业中，公司领导对HR部门提交的绩效考核指标一般都不满意。各个部门提交的指标也都是各自或个人做的好的，做的差的指标都一概不提，即使稍稍点到，其所占权重也并不会影响到整体的考核成绩。而如果HR部门对各个部门的主要业务不甚了解，提出修改意见就更为困难，结果在递交考核指标时难免总让领导不满意。
上述问题只是制定年度绩效考核指标时的冰山一角，由于年底总结性工作比较多，如各种测评、评优、360度考核等等，一旦时间安排不妥当，留给制定下年度绩效考核指标的时间将非常有限，特别是那些没有专职团队做绩效考核的企业，如果业务部门忙于年底冲刺，没有精力来处理相关事宜，很容易造成下年度绩效指标的制定流于形式、草草了事。如何才能既轻松地搞定企业年度绩效考核指标的设计，又能让公司领导和其他员工都满意呢？
高管的考核除突出发展类指标外，更需要关注战略类指标的考核，对于常规类指标年度无需考核，在季度考核中加以体现即可，高管的年度考核可以将40%权重分配给战略类指标，60%权重分配给发展类指标；高管的季度考核目的也是过程控制，同时为体现内部管理的成效，需分配一定权重给常规类指标，且是企业的劣势指标，体现出管理改善的目的。
中层人员的考核也分为年度和季度考核，中层的作用重在执行，将高层制定的战略转化为实际可行的操作方案，最终提高企业的业绩。中层的年度考核指标适当考虑战略类和常规类指标，重点考核发展类指标，权重可占到60%；中层的季度考核主要考虑发展类和常规类指标，考核目的也是过程控制和内部管理，可以各分配50%权重，优劣势指标各占50%.
基层人员的考核是对动作或过程的控制，考核的重点应是薄弱环节的加强和提升，因此月度考核在保持优势指标的情况下重点加强劣势指标的考核，最终起到管理提升和改进的目的，基于此目的，发展类和常规类指标的权重分别为40%和60%，其中优势和劣势指标分别占50%，最终达到兼顾优劣的目的。
同时每年根据实际情况对指标库中的优劣势指标进行年度调整，这样到年终制定次年绩效指标时，可节省大量时间，直接在指标库中调整即可。
目前常用的绩效指标分解方法是平衡计分卡（BSC）和KPI相结合的方法，但这种分解方法仅解决了各个部门需要考核哪些指标、指标覆盖面及权重的问题，没有表现出各指标间的逻辑关系。
有了公司级关键绩效指标树，考核指标可以轻松分解到公司、部门级，如果再往下分解，则需要将部门层面的指标在一一分解到各岗位，部门层面的指标，一个指标分解下来可能需要多个岗位承担。
总之，制定年度绩效考核指标是一项系统工作，不仅需要绩效管理部门的精心组织，更需要经营管理部门的大力配合，除了开发工具、做好基础工作、提早动手之外，加强沟通辅导也必不可少。
【案例解析】
案例中的情况可能普遍存在于大多数企业中，公司领导对HR部门提交的绩效考核指标一般都不满意。各个部门提交的指标也都是各自或个人做的好的，做的差的指标都一概不提，即使稍稍点到，其所占权重也并不会影响到整体的考核成绩。而如果HR部门对各个部门的主要业务不甚了解，提出修改意见就更为困难，结果在递交考核指标时难免总让领导不满意。
上述问题只是制定年度绩效考核指标时的冰山一角，由于年底总结性工作比较多，如各种测评、评优、360度考核等等，一旦时间安排不妥当，留给制定下年度绩效考核指标的时间将非常有限，特别是那些没有专职团队做绩效考核的企业，如果业务部门忙于年底冲刺，没有精力来处理相关事宜，很容易造成下年度绩效指标的制定流于形式、草草了事。如何才能既轻松地搞定企业年度绩效考核指标的设计，又能让公司领导和其他员工都满意呢？
高管的考核除突出发展类指标外，更需要关注战略类指标的考核，对于常规类指标年度无需考核，在季度考核中加以体现即可，高管的年度考核可以将40%权重分配给战略类指标，60%权重分配给发展类指标；高管的季度考核目的也是过程控制，同时为体现内部管理的成效，需分配一定权重给常规类指标，且是企业的劣势指标，体现出管理改善的目的。
中层人员的考核也分为年度和季度考核，中层的作用重在执行，将高层制定的战略转化为实际可行的操作方案，最终提高企业的业绩。中层的年度考核指标适当考虑战略类和常规类指标，重点考核发展类指标，权重可占到60%；中层的季度考核主要考虑发展类和常规类指标，考核目的也是过程控制和内部管理，可以各分配50%权重，优劣势指标各占50%.
基层人员的考核是对动作或过程的控制，考核的重点应是薄弱环节的加强和提升，因此月度考核在保持优势指标的情况下重点加强劣势指标的考核，最终起到管理提升和改进的目的，基于此目的，发展类和常规类指标的权重分别为40%和60%，其中优势和劣势指标分别占50%，最终达到兼顾优劣的目的。
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