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日志

如何管理中层干部?

已有 1161 次阅读 2015-5-28 08:34 |个人分类:企业管理 | 管理, 中层

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      俗话说:中层强,企业兴;中层弱,公司衰。

      如何管理这支队伍? 概括地说,一是源头上选好苗子。中层干部的来源,无非是自己培养、外面聘用这两类。不论哪一种,都应选德才兼备的,这一基础打牢,万事就好办一些了。二是工作中不断磨炼。再好的苗子,不在实践中敲打历练也是不行的。要定目标、交任务、压担子,还要多批评、多指导、多关爱。三是岗位里引入竞争。没有竞争淘汰机制,人就不会有危机意识,所以任职期间也要让中层感受到一定压力才行,形成能者上、庸者下的局面。

      具体一点的,我就分享一下这个月写给我们公司中层管理者的一段话吧。

      通过这次公司组织的登山活动,我发现公司的员工绝大多数都是很好的,应该说比较听话、守纪律的,我们的员工基础真的不错,那为什么管理上还存在诸多问题呢?我想主要是我们的管理者说的不够、教的不够、帮的不够,实话讲,真应验了一句俗话:没有带不好的兵,只有不会带兵的干部!

      一是管理偏软。这个软不是态度上的,而是威信上的问题。让员工感觉你这个领导可有可无,没有威信就比较麻烦了!例如,指挥下级不灵通,有令不行,甚至有的部门员工不把部门领导当回事,这还了得?我就看到了,有的部门点名时,员工形象不佳、口号不振,还有个别人在队伍没解散时就自行离开的现象!还有个别员工来的比较晚,造成一大帮人等他一个的现象。

      二是管理没底。作为管理者不清楚自己该做什么,哪些是你的职责范围,哪些应上报公司,分不清主次、轻重。比如,员工离职应该提前一个月递交辞职报告,这是个基本常识了,怎么还有打个电话说不干了就不来了的呢?以为这是自家开的公司?想来就来,想走就走?一点没有数! 还有的离职员工竟然跑到领导办公室私自拿走离职报告,管理者要还要不回来!这些,我们的管理者,却拿这样的人没招儿啦!

      三是管理无方。我们的部分管理者自身领导方法单一,指导部属开展工作的方法欠缺,让员工干这、干那的多,教如何干、更高效地干,还有差距。首先是我们自身学习不够、方法不多导致的,还有就是我们一级抓一级的能力素质提高方面花的时间太少,用的力气太少,仅满足完成基本任务,缺少培养后备人才的观念!要知道一个真正好的领导应该是能带出一支各层级骨干都比较强、比较有潜力的才对。

      老话说,“将帅无能,累死三军”。意思是指挥官没有能力,会连累全军作战失败,导致战士牺牲。但当今组织若有问题,多数问题出在中层领导身上。日本著名的管理大师畠山芳雄在他的许多书籍中多次谈到的问题。真是有中层无能、累死三军之痛!他在《这样的干部辞职吧》一书里说,一个中层管理者没有能力的话,不仅没法顺利地贯彻执行组织战略,还会连累了他的下属。

      那么我们这些中层职位上工作的人,应该提高哪些能力素质?

      一是目标指向力。现代的企业管理者不是“雇佣兵”。只要是与自己负责的事情有关,不管公司多大,没有人比自己更了解这件事了,这种意识非常重要。必须自发地找出问题,并下定决心在“何时之前”达到“何种状态”。对于问题,不是去“抓住”,而是要去“制造”。目标低的管理者,会很快满足现状,看不到问题。我们需要解决的所有问题可分为当前问题和未来问题,还有人员问题和业绩问题。我们不能拘泥于自己负责的部门,要掌握公司整体所处的环境条件,并决定自己在其中应当发挥的作用。要从问题出发,主动去承担不容易实现的目标。因为这不仅仅是为了提高业绩,也是提高自身能力,扩大自信心的最为有效的方法。应当敢于面对而不是回避未曾经历的问题,并要去着手解决。在最终解决问题的时候获得自信,进而再去着手未曾经历过的问题,这才迈入了“成长循环之路”。

      二是发现良策的能力。我们要具备寻找方法的能力,首先要把“做不到”、“很难办”等语言作为自己的禁语。若是“用现有的方法做不到”,就放弃旧有的习惯和方法,找出“和现有方法不同的方法”。要是“马上开始做不到”,就要将成果大小撇在一边,在现在力所能及的范围内,不管多小都可以,开始着手,然后一点点地坚持,一点点地积累,直到成功。从经营上说,这一点最为重要。要是“自己一个人做不到”,就赶紧考虑要借助谁的力量来完成。发现好方法的契机,就在自己的日常工作生活中。必须具备独特的眼光,从那些乍看起来无关的现象中,找出事物的本质,然后产生连锁反应。如果想提高自己发现方法的能力,就要让自己多经历困难,再从困难中摆脱出来。事实上,没有困难的管理者,是不存在的。

      三是组织能力。组织能力一般分为选拔骨干的能力、创造有利于下属工作环境的能力两种。在进行人事选拔时,方法有许多种,不管用什么样的方法,最重要的是,保证工作得以成功完成,另外达到使部下进行开发自我能力的目的。工作中能够信任部下当然好,但部下需要援助时,我们却不去支援,而让部下“玉碎”的做法是不对的,这会使双方之间的信任感丧失。相反,也不能过分关心,呵护过度,或把部下束缚得太紧,这也会使信任感丧失,结果妨碍部下能力的提高。我们在让部下去做某件事的时候,必须明确“读懂”如果让他去干“会发生什么事”,并根据这个情况,来缜密地决定自己应该做什么。部下能做的事要让部下去做,部下不能做的事应由我们自己去做。各级管理者必须自行担当困难或者下级感到棘手的事。经常注意部下日常工作中为难的原因、难以工作的要素等,我们要永远先行一步地为部下创造易于开展工作的环境,这也很重要。

      四是传达能力。一般分为对周围的“影响力”和“联系能力”两种。我们对下的传达比较多一些,只要把上级精神要求表述明白即可;但要想就自己认定必要的事情说服上司,重要的是,不要只在自己的视野范围内考虑问题,而要永远站在更高的角度客观地进行判断。要想确保横向的合作,最为重要的是,尽早与对方联系,倾听他的意见,并与之商量。如果是突如其来的要求,谁都难以跟你合作。日常工作联系中,有需要传达的信息时,要马上想到应该联系的对象,“立即”、“细致地”与“所有的对象”进行联系。养成这种习惯是很重要的。一旦搁置下来,就必定会错过时机,甚至遗忘事情,引起麻烦。将必需的事情简明扼要地说清楚,在极短的时间内让对方理解,这种能力对于我们来说,非常的重要。

      五是赋予积极性的能力。员工本来是有“做事的意愿”,对我们来说,必须注意自己那些会损伤部下热情的恶习,并进行自我控制。一旦管理者仅有“只要把工作干了就行了”的观念,部下就会燃烧不起来激情,我们应该使所有员工都能够感受到工作成就感,这一点十分重要。另外,我们不能成为裁决型或者遥控型领导。必须下到一线中去,成为员工的伙伴,养成与他们一起工作的态度和习惯。为了让员工自发地积极工作,需要有一个大家一起去实现的目标,应统一大家思想、搞好发动,把大家的心拴在一起,最终实现上下目标一致。事实上,没有燃烧起来的人中,有各自不同的“原因”。我们的责任就在于:与部下密切接触,去了解员工,并专注地排除存在疑虑的原因。不为员工信任的领导,不可能让部下完全燃烧起来。我们应永远警惕满足于当前职位的思想!

      六是培育下属的能力。我们的管理者有一项基本职能就是能够培养人。在对新员工进行基本培训时,不要急躁,必须耐心地教会为止。还有不要扼杀人才。为了自己的方便而扼杀一个能干的人并令其从此萎靡下去的做法,是典型的刽子手式做法。如果部下是一个循规蹈矩的人,就要尽量让他去做一些他未曾挑战过的工作。对骨干员工最好只说目标,方法则由他自己去考虑,这也是培养部下的一种好方法。我们的培养手法是否高明,决定于你将与部下接触的每一个机会多大程度地运用于培养中。必须考虑到,对部下的影响,五分靠工作,五分靠培养。值得一提的是培养出色的部下需要更多的耐心和毅力,这也是检验一名领导是否优秀的一项标准。


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