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[转贴] 经销商老张的烦恼,营销总监老曹的痛苦,传统渠道模式怎么了?

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(许老师门下首席大弟子)

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[LV.9]以坛为家II

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发表于 2019-11-4 16:47 | 显示全部楼层 |阅读模式
为了更为形象的阐释当前快消品行业的渠道模式的问题,本文塑造了经销商老张和营销总监老曹两个形象,以他们的痛苦烦恼,场景的揭示了当下渠道的弊端,在此基础描绘未来渠道变革的方向。
-01-经销商老张的烦恼
老张是某行业头部品牌X的湖北荆州地区经销商,为人精明,市场嗅觉好,也很会算账,十年前曾获得X品牌的优秀经销商称号。老张以商超为主要通路,一年的营业额在5000万左右,受制于厂家政策,仅经营X品牌的产品线。
老张是2000年初成为该品牌经销商的,那个时候钱好赚,每年销售净利率在8%以上,尽管营业额不如现在高,但是每年都能赚个150-200万,日子过得很好。
然而,这两年不同了,销售增长明显放缓,去年甚至出现了负增长。更为可怕的是盈利在大幅下滑,销售利润率只有1%以内,几乎到了不赚钱的边缘。
为什么落入如此被动局面呢?老张闲下来自己盘算。问题出在几个方面:
1. 环境变化
这两年在互联网电商冲击下,传统商超的发展不平衡,一些区域型门店业务下滑甚至倒闭。虽然也有一些新型门店开张,但老张跟进不及时,没有及时进场,导致产品终端铺市率下滑。此外,以零售通为代表等B2B电商也分流了相当部分产品的销售。
2. 竞争加剧
近年来Y品牌强势崛起,毛利高,在本地商超渠道投入大,陈列、堆装、推广人员多管齐上,夺取了X品牌的大量市场份额。老张多次向厂家反映,而厂家营销高层反应迟缓,针对性的应对措施迟迟没有下达,老张很无奈。
3. 产品老化
X品牌是行业头部品牌,自然每年都有大量新品上市,然而,许多新品并不适合老张所在的市场,然而,新产品销量是厂家销售的KPI指标,负责区域的城市经理向老张压货,老张不敢得罪,只得勉强应承下来。
明明知道许多进场费都是白费的,也只能按照厂家指示先铺市再说,随时准备好滞销后的退市。
另外,真正适应当地市场的升级产品迟迟上不了市,导致X品牌在当地的老产品处于生命周期后期,销售额下滑是必然的。
按照老张的说法,“X品牌市场产品部的小青年是闭门造车,瞎指挥,瞎胡闹!”


4. 团队问题
这两年招工不易,人力成本不断上升,在毛利下滑的不利背景下,为了赚钱,老张不得不压缩用工成本,业务人员的工资好几年没涨了。
好的业务人员都跑光了,剩下的是能力差、磨洋工,还在背后骂他抠门,团队涣散,终端表现自然下滑。自己年纪大了,精力不济,本想让儿子接班,儿子却嫌这个生意苦,不愿接班。
看起来,老张已经陷入了“死循环”,产品销量及经销利润下滑,不得已降低市场及团队投入,结果市场表现差,销售额加速下滑。
厂家营销高管老曹上次来访已经放出话来,如果市场再不改变局面,就要换经销商,甚至厂家团队直接接盘。已经58岁的老张隐隐觉得这个生意做不下去了,萌生了退意。
-02-营销总监老曹的痛苦
老曹40多岁,去年刚刚接任X品牌营销总监职位,他从一线销售做起,执行力强,勤奋并善于思考,所负责的区域市场都获得良性增长,深受总经理赏识及下属爱戴,于是获得破格提拔。
但上任后的局面却是严峻的,X品牌的销售增长率下降到个位数,Y品牌已经迅速做大,尽管销量还有差距,但已经听得到后面的脚步声了。从销售一线搏杀出来的老曹深知,占总销量70%的经销商渠道出现的问题才是关键所在。
据老曹总结,X品牌在销售渠道方面主要面临以下问题:
1. 经销商老化
X品牌是具有30多年历史的老品牌。过去年富力强的经销商老板,如今大多50岁以上的人了。


过去表现优秀的经销商,在新的竞争形势下节节败退,如老张就是典型代表。究其原因,过去日子太好过了,这批经销商的营销与精细化运营的能力不够,很难适应当下竞争激烈的环境。
还有些经销商的生意开始多元化,经销生意成为次要的业务,让职业经理人代管,资源投入与管理缺位。这些经销商占到X品牌的70%比例,如果都换掉肯定不现实,没有动作又会眼见着他们下滑,形势严峻,着实令人着急。
2. 经销商不赚钱
经销商老化导致经营状况下滑,不赚钱。于是,过去对X品牌高度忠诚的经销商群体开始有负面情绪,抱怨生意难做,希望公司提高毛利率。X品牌的产品定价并不高,毛利空间有限。很难拿出更多的毛利给经销商。不赚钱的渠道是不健康的,老曹知道这早晚要出事。
3. 多产品线协同
为了提高毛利率,就不断上新品。为了适应消费升级的潮流,X品牌不断推出高品质、高毛利的产品,SKU越来越多。
公司在战略上也开始多元化运营,跨行业发展。这给营销工作带来许多难题,中国市场差异化大,产品很难适合每一个市场,销售团队顾此失彼,产品上市成功率不高。
4. 销售团队执行力不足
老曹是销售一线打拼上来的,对销售团队存在的痼疾非常清楚。由于销售人员考核还是以销量为主,因此,X品牌一线销售的主要精力还是放在压货与回款上。
不顾市场实际情况的压货动作与经销商利益产生冲突,经销商就会产生提防心理,虚报实情,阳奉阴违,贪污促销费用等成为普遍现象。
真正的销售是经销商团队完成的,如果X品牌销售人员不跑市场,就对市场一线信息完全不知情,在向上汇报时只得编造假情报,这导致公司对市场一线反应缓慢、笨拙,公司市场策略无法真正贯彻下去。
5. 渠道下沉困境
渠道下沉无疑是大势所趋,四五线市场是快消品的重点市场。X品牌近几年也开始了渠道下沉动作,然而在传统销售模式下,渠道下沉必然伴随着销售分支机构的下沉,销售团队需要随之大幅扩张。
老曹预计了一下,如果要从县级市场进一步下沉到村镇市场,销售团队需要新增5000人。这个费用无疑是一笔天文数字,显然是X品牌无法承受的。
如何在不增加或是少增加人的情况下,实现进一步的渠道下沉?这个问题始终困扰着老曹。他明显感觉,他遭遇的这些问题不是小修小补就能够解决的。
经销商烦恼与厂家的痛苦,其根本原因到底在哪里呢?
-03-传统渠道模式落伍了
核心是出在经营模式上,传统营销组织与渠道的管理以自上而下的集权控制为主,这样的管理组织模式无法适应VUCA时代快速变化的市场环境。主要体现在以下几个方面。
自上而下的僵化决策
传统营销组织的决策方式是自上而下的,通常由营销总部市场及相关职能部门做品牌宣传、新产品策划、产品定价、销售政策等方案决策,由各大区销售机构层层分解,最终落实到经销商层面,由经销商的团队具体落地执行。
这个决策模式的最大弊病就是高层职能部门的能力与精力是有限的,而中国市场的差异化与复杂性是无穷的。
试想一下,中国2000多个县域市,每个市场都有不同的消费需求、竞争形势与渠道特征,哪个市场部能够做出适合每一个市场的方案呢?
于是,这样的决策体制下,公司出台的方案不够精准,往往脱离市场实际。以新产品上市为例,这就足以解释前文经销商老张市场上新产品,适销不对路的现状,也能够说明老曹多产线协同不利的苦恼。
听不到前方的炮火
传统营销渠道模式下,信息的传递是单向的。自上而下的指令比较通畅,而自下而上的市场信息的传递却不顺畅,导致总部决策者听不到前方的炮火。


事实上,经销商老张及其团队是最了解当地市场的,所谓春江水暖鸭先知。他们经营多年,对当地市场的理解非常透彻,对竞争对手与需求的变化最了解。
然而,在传统营销组织体制下,受制于公司政治、利益关系等多种复杂因素,老张即使将市场实情及观点向X品牌汇报,也很难得到及时反馈与迅速决策,这就是在Y品牌在老张市场迅速崛起的时候,X品牌未能在关键时刻进行狙击的关键原因。
执行过程的困境
当市场出现问题时,厂家往往抱怨自己销售团队的执行力不足,然而现实原因却非如此简单。
传统营销渠道模式下,一线销售团队与经销商并没有充分授权,只是执行者。
一方面,执行者不一定能充分理解决策方案的理由与假设,在执行过程中容易出现偏差;另一方面,没有人愿意执行他人指令,尤其发现方案不符合实际时,自己又无权调整方案,一线销售与经销商无奈下只有骂娘泄愤。
市场下滑时,厂商老曹认为问题出在一线销售及经销商执行力不足,经销商老张认为是厂家决策失误。相互抱怨,裂痕加深,信任丧失。
厂商之间协同不利
厂商与经销商是在同一个价值创造链条上的,只有厂商一条心,相互协同,才能取得市场成功。
如果协同真正实现,就会节省大量的人力与资金,大大提高营销的效率。厂商老曹所关心的问题,如何在有限人员投入的情况下实现渠道下沉,就有了解决方案。
然而,在传统营销渠道模式下,厂商之间组织断裂,并没有真正形成有机的协作,问题出在营销团队的利益与经销商利益的冲突上。
在传统模式下,营销团队在KPI指标压力下,往往追求的是短期市场目标,不顾市场实际与经销商利益,向经销商压货。经销商老张与负责他的城市经理之间关系不和,自然不会说真话,更不会真正执行厂家的指令。
厂家与经销商同床异梦,自然不会有好的市场表现,这是传统渠道模式的痼疾。
经销商老张与营销总监老曹的痛苦与烦恼具有普遍性,其根本问题出在传统渠道模式落伍了,面对共性问题,该如何解决呢?
-04-渠道模式的未来方向
打造营销前台
VUCA时代,组织在发生深刻的变革。总体来说,从管控到赋能,从金字塔到网络化扁平化,塑造敏捷高效的小团队是大势所趋。
无论是华为的客户铁三角、海尔的小微,还是韩都衣舍的小组制,益海嘉里的联合生意体,越来越多的企业开始了组织变革的探索实践,打造前中后三台模式。
正如《赋能》一书所描述的美军组织变革,在斯坦利将军领导下,驻阿富汗美军变成了小团队组成的大团队,前线美军组成许多战斗小组,被授予现场决策权,能调动飞机、导弹的支援,掌握战场的整体信息与决策,这样的变革将美军的作战效率提升了17倍之多!
所谓营销前台类似于美军战斗小组,面对复杂动态的市场,能够自主决策,敏捷高效的应对竞争,满足消费者需求。
营销前台不同于传统的执行性销售团队,而是将当地市场的销售计划制订、市场推广规划、资源匹配计划等决策权授予前台,将决策权前移下放,区域营销组织变身为中台,配备市场、产品、推广等多兵种职能,对前台作战进行炮火支援。
厂商跨组织边界深度协同
关于经销商及厂商的数字化转型众说纷纭,我认为,厂商与经销商处在同一价值链条上,渠道转型必然是一起转型,单独哪一方的突围都是很难实现的。


经销商只有与厂商之间深度协同,构建全新的组织协作形态,才可能提升整体供应链的价值创造能力,创造比ToB电商更高的效率。
跨组织边界的深度协同,首先要做到利益一致,应当以经销商与厂商长远利益为原则,自下而上确定目标与实施计划。
营销前台的打造,跨组织边界,形成虚拟团队,由经销商与厂家销售联合组成,既保证厂家营销策略得到实践检验,能够落地,又大大提升人力成本利用效率。
端对端的双向信息传递与整合
如前文分析,传统渠道模式的问题在于渠道各环节之间信息断裂,形成信息孤岛,导致信息传递扭曲失真,单向传递,造成营销决策的失误。
未来渠道模式的核心特征应当是,端到端的信息与数据的双向传递。
一端不是指销售终端,而是应当进一步延伸到消费者。渠道不仅要收集终端的销量、竞争、陈列等数据,还需要通过消费者社群、社区电商的经营,与消费者直接建立关系,收集消费者的使用数据与反馈。
另一端是指厂商的后台,包括研发、品牌、战略等核心部门,消费需求、竞争等环境变化,第一手信息能够直接抵达后台部门,这会对厂商大脑决策中枢直接产生刺激。
消灭上下信息不对称,让厂家更为敏捷与精准的进行产品开发、业务模式创新、品牌战略调整等工作,更快、更好、更准的满足消费者的需求。
转载《今日头条》

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