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[转贴] 经销商老板亲述:从玛氏箭牌口香糖到休食品类,他是如何逆袭的?

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(许老师门下首席大弟子)

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发表于 2020-3-21 20:50 | 显示全部楼层 |阅读模式
前言:
2018年以前,位于安徽临泉县的至诚商贸,还是一个多品牌跨品类的经销商。2018年以后,至诚商贸便顺利转型成为单一品类休食的供应商,虽然销量受到了短期的波动,但净利润却呈现高速增长。
如今,至诚商贸拥有2000多家终端网点,11名业务员,1500个SKU,年度销量增幅达到了30%以上,自营品类年销售增幅超100%。
以下内容是至诚商贸的“经销发展史”,由其创始人王磊先生亲述,谈谈他是如何在地方商贸公司中脱颖而出,并且越做越好,越做越大。

-01-误打误撞,进入到食品销售
我的经销生意,最早从销售绿箭口香糖开始,刚刚踏入这个行业,也是偶然的一次机会接触到食品行业。彼时,我从IT专业转向食品销售,一窍不通。
刚接触绿箭,是从一个超市店老板了解到益达口香糖挺好卖,但都是外地人送货,本地没有代理商。
当时觉得这是一个机会,随即就拨通了厂家的400电话,找到当地厂家业务人员,询问是否可以批发销售箭牌的口香糖。当时我也很惊讶没怎么费劲,厂家业务代表就同意了。
「注:许多年后,当跟厂家人员混得熟悉了,他才告诉我,当时是因为找不到客户,拿我死马当活马医,前面找了几个客户,没做多久都不做了,因为市场太乱,接这个产品的人基本都挣不到钱,干了几个月就不做了。」
刚入行,初生牛犊不怕虎,不知道深浅一脚踏进来。幸运的是,箭牌产品不难卖,虽然不怎么挣钱,但很多店都要。
没跑过市场,没有销售经验,只是拿着厂家给的一份超市建议供价售价表,就开始跑市场了。
刚开始跑,一家家的拜访,感觉多跑一家就多一次机会,碰到爽快的客户很快就下单了,但也遇到了很多有经验的客户,感觉价格高,死活不拿货,跑了几个月下来,才发现市场问题很大:
价格卖得太透明,阜阳市区几家倒货的批发商跑的比我都勤,基本一周一次,他们拿箭牌的产品低价带其他产品,箭牌基本不加价。
面对这样的问题,我就思考自身与对方的优缺点,希望可以找到突破口。想了一下,还是有些头绪:对方大多是阜阳市区的批发商,虽然客情比我好,价格比我低,但是他们距离客户比我远,卖的箭牌产品比较单一,最畅销的绿箭,益达两三个产品低价销售,其他产品都没有售卖。
基于他们的“套路”,我重新制定了销售策略:
1. 别人7天一周期拜访,我3天一周期;

2. 别人价格可以便宜,我也可以便宜,虽然这两三款产品不怎么挣钱了,但我可以推更多其他箭牌产品弥补利润;

3. 等客户认可我了,当窜货商感觉到这里卖不掉箭牌产品,不再和我竞争了,我再瞅机会提价。先要市场,再图挣钱。
正是这种思路,让我的箭牌很快在市场上有了立足之地,也让箭牌在临泉县,从0开始,每年保持30%的市场增长。2009年10月,从最初只有5万元创业开始,我花了一年时间把箭牌做到150多万。
这期间,我也经常抽时间和同行业务人员进行交流经验,从网上下载销售相关的知识,特别是魏庆老师的课程及书籍,通过学习和交流研究自己干的这一行到底是一个什么生意,到底怎样做销量才能有更好的提升。
慢慢地我发现,如果单单凭自己微薄的资金情况和刚入行的经验,要想后期有大的发展,很多条件自己都不具备。古语不是说,“君子性非异业,善假于物也”。于是,我就想着物色一个和我有互补资源的合作伙伴。
我很幸运,遇到了我的二姐(我做箭牌时候的一个批发客户),她和亲戚做了一个商贸公司,主要经营百事可乐,还有一些方便面、糖果之类的食品。
他们做了一年,由于管理不善,投资的60多万,亏损了大半,库里只剩下一部分的百事可乐(1月份的货),10月份时还有20多万左右的库存,两辆车,只有一辆车在维持跑市场,每天基本没什么销量。
我觉得机会来了,她有仓有车有钱,我除了有做市场的思路,基本什么都没有(两个三轮车和一个箭牌的分销权)。后来我把合作的想法和她一说,她很快同意了。
因为她自己有批发门市的生意,商贸公司都是她亲戚打理,基本没太多精力过问,这个时候不做亏损更大,能和我合作就多了个选项。也许可以把生意维持下去,没准还可以做得更好。
就这样,我把我的产品搬到她的仓库里,盘好点,分好股份,我们就开始合作了,公司的生意她基本不问,所有的事情都由我来管。

-02-进入发展期,车销改访销
有了箭牌和百事两个一线品牌,我一个人肯定是干不了的,我开始招人了,划片区,分路线,订拜访。
2009年-2013年期间,生意体量小,谈不上什么内部管理,销售方面一直按照“深度分销+生动化陈列”这个思路操作。彼时,生意也好做,所有的大品牌,只要你能做好铺市与陈列,基本不愁卖。
这期间,我又接了上好佳,红星二锅头,统一水饮等。基本上每个产品到我手里,我都按照深度分销的思路把产品做的一年更比一年好,销量每年递增,仓库也从原来600多平的破厂房搬到新建的1200平新仓库。
2014年的前几个月一直下雨,到了夏季,也没有太好的天气。饮料全军溃败,增长是个很难的问题。
这一年,我共做了三个品类的产品,食品类(口香糖,上好佳及一些小品牌食品),饮料类(统一、百事可乐及一些小品牌水饮),酒类(花雕酒和青岛啤酒)。
按照过往的经验,只要做好深度分销+生动化陈列就能有好的销量。但是经营这些产品,让我觉得每天非常的疲惫,产品是多了,销量也增加了不少,但是精力有些力不从心了,经营品牌上有些顾此失彼。
好在手里几个休食品牌还保持高速增长,不用花太多精力应付,大多数时间放在了百事,统一以及酒水上。虽然把精力大多放在了饮料和酒水上,但是产生的销量和利润并不理想。
车销的模式,增加品牌就要加车加人,这大大增加了很多经营成本和管理成本,销量增长也并非易事。恰好此时,看到周边县城,太和县一个同行做了访销,大受启发。
当时只感觉这是一个新的思路,虽然没有太搞明白访销的根本优势到底在哪里,只是认为可以合并各品类配送车辆,减少车辆费用。业务和配送人员分离,更加专注于各岗位的工作,提升人员的专业度和本岗位的工作熟练度。懵懵懂懂觉得是一个好的方向。
2015年在考察新模式,沿用旧模式中度过了一年,虽然通过放弃百事可乐,减少了精力的分散。
但是,经过了2014,2015这两年的发展,感觉车销继续下去,已看不到生意的未来,即使有机会再接一个大品牌的产品,也会感到力不从心。
车销通过增加品牌而增加销量的方式,同时也带来车辆、人员、各项费用增长,公司对于各品牌的管控以及新招人员的能力培养等都是问题,感觉车销不再是能帮助企业走得更远的一个好模式。
2016年3月,经过了2015年的现实证明和反复思考,加上看了太和同行2015年访销模式一年的良好运营,以及跟着“新经销”学习接触了一批B2B企业,我下定决心做了改变。
最初从车销改访销,我是一刀切,除了城区KA+批发是一个人负责,其他所有城区及周边乡镇渠道,全部访销。
改革的前三个月是关键期,每天都会有新的问题产生。除了每天给所有员工灌输访销的益处、发展前景,也每天盯着问题。刚改访销遇到的最大的几个问题如下:
1. 业务和配送销售提成矛盾问题。
业务人员抱怨配送人员光送货,没有销售考核压力,不费口水就拿一半提成,感觉提成不公平;
配送人员也认为业务人员光费个嘴皮子,根本不怎么动手,不用承担收假钱的风险,也能拿销量一半提成,不公平。两个部门,相互埋怨,都觉得不公平。这个时候,即使给谁多一些或者增加提成,双方都会让对方觉得不公平。
我的解决方法:
既然大家不是因为待遇高低而闹矛盾,而是看重与对方提成的分配比例是否均衡,那我就改考核方式。
大家的矛盾点在于提出的分配比例,因为有相同的参照物。我把业务人员的提成部分改名为绩效考核(按任务的达成率拿考核奖金,本质还算是销售提成部分),配送人员不变,还继续按销售额的百分比拿提成。
没有了相同的参照物,矛盾就迎刃而解。你总不会拿米和千克做对比,谁高谁低吧?
2. 车销改访销后,收款问题。
以前车销是两个人一个车,一个业务带一个司机,欠款没有回收,谁的工资都会受影响。
现在改成了访销,业务人员不再和配送司机路线关联(同路线),配送人员送货后,客户找理由说没钱(也有真没钱的),配送人员就让客户打个欠条带回交给会计完事。业务人员也不知道货送到有没有收款。等一个月后,我发现欠款比之前车销增加了十几倍。一打听才了解问题。
我的解决办法:
配送人员把货物送达后,如客户拒绝付款,必须立刻给当区业务人员打电话告知,在当区业务人员与该店沟通后,业务人员自行权衡该店是否可以赊销。
如果业务人员同意客户暂时欠款,送货人员欠条带回,财务自动转到业务人员责任上,由业务人员按公司规定收回,如业务人员觉得赊销有风险,可拒绝赊销,送货人员把货物带回。
3. 车销改访销,理货也是个大问题。
大一点的城市,配送就是配送,业务就是业务,店主或业务来负责上货理货。而小一点的城市,特别是小城市的小店老板都很懒,都是让供货商的人员来理货,这样两个人负责一个店的业务和配送,就给理货带来相互推诿扯皮的机会。
我的解决办法:
公司规定业务人员、配送人员都要负责补货,理货。由公司派市场稽查人员不定时抽查,对于前一天线路不理货人员,按店数来作处罚。
对于抽查过程中经常出现问题的人员,要经常抽查;对于业务及配送双方反映的不上货不理货人员经常抽查,对于客户反映的不理货人员,严肃批评+较重处罚。
这些还只是车销改访销的问题一角,一种销售模式改为另一种销售模式,人员之间虽然分工明确,理论上是会产生1+1>2的效果。事实上,如果内部矛盾如果处理不当,机制无法有效使其良性运转,大多数分工合作1+1<2才是常态。
一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃,才是现实中的大多数现象。我们思考的很多模式,看上去很好,但是真正的走下去会发现,大多人都坚持不了,不是路不对,而是设在路上的问题,你没有很好的解决。
经过2016年-2017年2年的访销磨合,访销对于我这个小公司来说,从除了我一个人赞同,人人反对(包括各个厂家也并不看好),到后来的人人称赞。销售的增长,对多品牌多SKU的管控,及费销比的降低就是最好的证明,访销的好处是过了临界值之后,规模越大,费销比越低。



-03-多品牌经销转向,单一休食品类经销
2015年-2017年,跟着新经销一起去听了很多课,看了很多优秀的经销商实例,也学习了解到新的销售渠道B2B,也结识了很多销售行业的良师益友。
2017年的几件事让我下定决心再一次继续改变,由访销的经销商转为访销的品类供应商。
1. 2017年,部分品牌的“新政”,所有市场费用经销商垫付,增加保证金,取消返利,削减人员等政策,让我感觉经销的风险越来越大,利润也在大幅下降。
2. 2017年去了成都、重庆等地学习。看了重庆钟总的捷仓旺购(专注休闲食品经销),去了成都覃总的蓉城易购、蒋总的兴仁兴商贸,让我越发觉得内地(淮河以北)商贸行业的发展离一场大的变革越来越近了。
3. 2017年底,听了魏庆老师的线下课,深有感触。课上魏老师的一句话,让我记忆犹新:
经销商要想挣钱,就舍弃你应该舍弃的,把你仓库里那些影响利润的,影响销量的,影响资金的品牌和产品,该清掉的就清掉,轻装上阵。
除了以上三件事,再加上跟随新经销的学习,开阔了眼界,确实看到了外面很多有创新、有成长的快消商贸公司,当然也看到了大多数经销商各项费用高逐年增加,利润逐年减少的实例。这些现象、案例让我坚定地认为传统快消品经销商再一次面临改变。
2017年12月份,我下定决心,把经营的除休闲食品之外的所有品牌全部放弃,只保留几个代理的一线休闲食品。我从一个多品牌跨品类经销商转变为一个单品类供应商,转型之路自此开始。
我是一个遇到问题,喜欢总结过去的人。因为只有总结过去自身的优势劣势,才能找到发展的最佳路径。
转变毕竟不是一个随意的事,牵一发而动全身,稍有不慎,生意毁于一旦。这几年的学习,了解的为改变而成为先烈的经销商也不少了。我又是一个比较求稳的人,所以没有80%把握的事,我一般不会去碰。
变革前的思考总结:
从2009年-2017年,做了很多年的经销商,打交道不少客户和厂家,也认识了不少业内精英。自己积累了一些过去成功的经验,但未来不再是过去的玩法,所有新的路该往哪里走,先数数自己的家底。
1. 虽在这个行业不算什么专家,但一路走来,积累了一些经验;
2. 公司现状是食品品类,是一个不花太多精力还有稳定销量增长的品项(亿滋,上好佳,乐事等20%以上增长,箭牌还算稳定),饮料及其他酒水增长乏力;
3. 对于一个进出赚差价的生意,饮品是一个风险比较大的产品(资金大批进入大批出去,费用多,厂家兑付及时性问题,淡旺季差异明显),而休闲食品大多数产品(除巧克力,礼盒等外)基本销量每月都比较稳当,不会大开大合,资金风险相对较小;
4. 销量大的饮料产品价格透明,酒水又难操作。休闲食品相对来说,还是一个动销比较快,SKU数比较多,价格相对不是很透明的品类;
5. 以公司的产品销量来算,食品1800万(箭牌+亿滋+上好佳+乐事+不凡帝),饮料及其他(1000万左右)。相对来说,食品贡献了大部分毛利,资金占用较其他品类低,精力占用少,厂家账务及费用也比较简单透明;
6. 休闲食品的一线品牌箭牌、德芙、好时、上好佳、乐事、妙脆角、亿滋(炫迈、奥利奥等)、不凡帝(阿尔卑斯糖果),大部分一线品牌休食代理权基本都在我手里,休食渠道优势比较大。
综合以上所述,休闲食品类,是一个我公司比较有优势的品类,也是我一个比较有经验的品类,同时也是一个风险相对较小,利润相对较高的品类。
转载《今日头条》

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 楼主| 发表于 2020-3-21 20:51 | 显示全部楼层
以下是我开启2018-2019年做品类休闲食品供应商的一些经验:

经销结构分成三个部分:

1)经销代理的一线品牌

2)本地经销商的代销休食品牌

3)自营外采品牌

其中经销代理这些一线品牌,是销量保证和利润保证,同时有助于终端门店建立深度客情关系和服务粘性;

替本地经销商代销品牌,补充品类产品丰富度,继而获取少量点数的利润;

自营外采品牌,通过从合肥或郑州等大市场,外采本地无代理商产品,补充品类丰富度,继而获取更高毛利。

截止2020年1月,从目前的销量情况来看:

1)经销代理的一线品牌,稳步增长(增长率不高于30%,销售占比70%,利润占比50%);

2)本地经销商的代销休食品牌,销量下滑,目前已经取消部分代销。核心原因是,其他经销商害怕被我吃掉份额,经销商业务员反对,影响他们工资待遇及市场销售(销售占比和利润占比可忽略不计);

3)自营外采品牌,目前保持2年翻倍增长(增长率100%以上,销售占比30%,利润占比接近50%)。自营产品销售较快速增长原因:

①重点开发VIP和拓品客户;

②试销2000-3000SKU单品,留下700-800常年动销产品;

③分品类考核(保证每个品类的商品都有销售和增长);

④合理规划拜访路线,做好重点品的深度分销和生动化陈列;

⑤开通微信群、公众号、线上订货系统,辅助销售。

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发表于 2020-3-23 13:54 | 显示全部楼层
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