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食品论坛

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[原创] 上市食品企业的绝地求生

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发表于 2021-1-25 15:51 | 显示全部楼层 |阅读模式
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本帖最后由 午夜戏子 于 2021-1-25 15:52 编辑

3年前发了一篇帖子《食品十年艰辛泪,家族企业“质”与“量”的恩仇http://bbs.foodmate.net/forum.ph ... page=97#pid16614189,获得了连我自己也没有想到的效果
各位的跟帖讨论让我觉得写贴的意义还是非常深刻的
离开家族企业后,一直在忙,机会没有时间精心,静心去写点过往
尤其是能给位看完后有所获的文字
所以不敢匆忙潦草下笔,
最近临近春节,感觉时间尚有盈余,且想落笔一些文字
慰藉这三年的成就与辛劳
还是那句话,我不会太监,因为许多时间跨度时间较长,我会尽量还原真实
用顺序的方式去写
也不排除思路会乱。所以且写且改!
看看是否有期待的朋友,如果还是比较强烈,那我就勤快的更新,争取早点收工!

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 楼主| 发表于 2021-1-29 18:02 | 显示全部楼层
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本帖最后由 xilinxu 于 2021-2-18 09:02 编辑

开始更新,费话不表,直入主题

先说为什么是绝地求生,因为空降兵都是很难生存和融入的

01  背景介绍

入职的企业属于上市企业,生产系统有1K+的一线工人,管理人员200+,速冻行业,长三角地区,具体就不再说多了,再说了基本上就能知道我所在的企业了

离开老单位后,一直想休息到年后才上班,但是因为小孩子要转学等各种转不了的问题导致我定心把孩子媳妇全部带回老家,媳妇专职带孩子

但是老家的房子一直没拿更没有装修,所以10月份离职后,就开始着手装修

原以为现金流还是可以的,但是装修起来看着银行卡的钱逐渐减少,我和媳妇心里很慌,原来毕竟两个人都上班,家里也没矿,所以在折腾装修2个月后,媳妇说

你还是随便找个班先上上班,最起码有点现金流

所以当时该家企业找我的时候,我也很淡定的去面试,甚至面试的时候

在人事总监和副总刁难我的时候,我已经开始大放厥词,胡说八道,本着去你大爷的心态,结果被录用了,而且当天晚上就要我定入职的时间

omg,肯定不是什么好差事,虽然我想上班,但是我真不急上班。所以还是推到月初上班(15号左右面试的),顺便也想看看有没有更合适的机会

期间也有另外2家给了offer,但是鬼使神差让我来这家入职的原因就是企业规模大,是我没经历过的

加上我对薪资没有多少欲望,只要不触底都可以的心态,自然就很吻合了

于是我在某个月的月初入职了这家企业,开启了开挂的经历

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 楼主| 发表于 2021-2-7 15:56 | 显示全部楼层
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本帖最后由 xilinxu 于 2021-2-18 09:00 编辑

02-入职  


     收拾行囊,从老家提前1天开车出发至上班地,到公司后与人事联系后,确认住宿等相关情况后,就是收拾床铺,草草弄完,没有心思继续整理
外出觅食,主要是想找个地方喝两口,压压,过程不表。。。

       次日上班,由相关部门给我一份完整的入职培训程序,为期大约1周的岗前培训,关于企业文化,以及岗位带教等等,没有值得详细说明之处,待所有
培训程序结束后,我被送到了自己所在的岗位,因为我是负责生产,所以大boss,直接让我去现场学习,美名其曰,学习,其实也是想再次探探我的水平
大boss要求每天沟通学习情况,以及合理化建议,然后我就被流放至生产现场学习去。

        简单介绍下车间:合计员工约1K人左右的一线,自动化程度相比较同行算是不错的,管理层设置相对比较盈余,2层车间各约1W平米左右。产线若干
在车间里待了1天以后,我就打算不做了,因为了解到的一些信息让我觉得又入坑了,因为刚入职我没有任何工作业务分配,且我发现准备让我去的位置目前已经有平行三人
也就是,我和他们一起负责生产,卧槽,这TM的什么奇葩设置,惊吓到宝宝了,很简单说,就是几个头一起管,这给我这种喜欢一言堂的人,我真TM受不了
要么我说的算,要么你说的算,不能大家都说,都在操蛋,所以这样的环境和以后的方向,我从内心是鄙视,1千万的问候的

        负责我带教的据说是和我平行的人,但是目前在总协调,观察几天后我就发现这家伙原来每天一上班就淹没在车间里,我再也找不到,我想找个汇报反馈的
都找不到人,最关键的,彻底没人管我了,虽然我是很有职业素养的人,但是也不能不告诉何时上班,何时下班,需要注意点啥,反正统统没有。我变成自由职业者
,虽然如此,咱还是本着上下班必汇报,结束必总结的方向,恭恭敬敬的给大boss和他 微信留言。没有任何不守规矩的举措。甚至内心1W个不愿意在车间学习,但是
为了能够多了解多学习,我还是压着性子在车间逐岗学习了解。


        了解后,我开始渐渐发现问题,表面风平浪静的车间其实也是暗潮汹涌,看是都操作标准的,实际上都是瞎搞糊弄,总结庞大的生产体系,竟然细节做的非常不堪
彻底颠覆我对大企业的认知,而且我也发现管理层的问题,基本都是10几年的老家伙,思维比较固化,能吃苦但是对体系,管理,战略基本上是一窍不通,虽然与我沟通的
时候嘴里能蹦出一堆所谓管理的话术,但是我一眼就能看到装逼的味道,俗话说,都是千年的狐妖,大家何必作怪。你不装逼,咱们还能友好的聊天。本着新人心态,我还是
很耐心的,听他们装逼的叙述完。自此我也大概了解到了我想要的信息:

        核心管理层级人员重叠,资历老,僵化,专业匮乏

        一线基层,执行力差,自我发挥较多,另外还有核心的,一线员工拉帮结派,不服从管理,据说有涉黑人员。目前管理人员多数不敢管,只要不过分就睁一只眼闭一只眼……


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 楼主| 发表于 2021-2-18 10:28 | 显示全部楼层
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本帖最后由 xilinxu 于 2021-7-21 03:48 编辑

003 篇,犹豫篇
   
     上文和各位介绍过,我离开老单位后,想打算出去走走,看看祖国大好河山,顺便充电,调整,回顾,总结下过去的失败,奈何囊中羞涩,不足以喂饱家庭。所以在媳妇的建议下,没有选择,没有要求的,更没有方向性,只想随便找个工作过渡下。抛开这些,面试对于我来说,没有丝毫的压力。工作更是没有任何的困难。

     看到现在这家这种情况,再结合目前的薪资,我心里算盘还是以CPU的速度,计算了N次,核心就是,到底值不得值得去破局? 但凡有空降过的人,知道破局需要承受哪些。需要有哪些支援,并且破局不好,死相都会很凄惨,基本都是一将功成万骨枯,虽然职场没有厮杀,但是真实的社会性斗争真不低于电视情节的哀怨恩仇。

      所以,很多次的内心争斗,恰逢年关将近,所以我打算,混到年底后,就离开去另外一家(当时3家给了offer,目前这家职位最低,薪水最低),这家职位与之前一样。薪水也和之前匹配。虽然是用“混”的决心去工作,但是作为职业人,我还是真诚的去工作,总结,汇报,且在1个月后,我给我的大boss,总结了11页A4纸的学习总结报告,从总到分,从体系到战略,从管理到细节,从标准化到落地,阐述了自己的观点和理念。也是这份报告奠定了领导对我的肯定,尤其是大boss;中间插播1个细节,这份报告,我同时邮件抄送给了我的直接leader和大boss。我的leader并未10份赞同我的报告,反而大boss在我报告发出后与我诚恳的谈了1次。

      原来大boss也是新人,面对眼前的重要模块,生产系统的痼疾也是一筹莫展,甚至比较被动,苦于外招的难以适应,基本上来来往往,未有成效,现有的人又是烂泥扶不上墙,丢了可惜,用了可恨,甚至还要面临我直接leader的阳奉阴违,所以在他的层面需要破局,而破局最核心的就是有“能用的能人”,而我此刻也许让他有点想法和希望,所以这次与我的谈话非常愉快,比较起面试的尖酸刻薄,不苟言笑,这次算是天差地别的沟通。总之来说,希望我留下来,一起改变。

     但是我内心是反抗的,经历过上家企业的蹂躏,我不想很快就进入另一场烟火之中,再次把自己搞的体无完肤,另外最核心的是目前的薪水丝毫吊不起我的冲动的情绪,人为财死鸟为食亡,我想这是绝大多数人的驱动力,我也不是圣人,虽然经历过高职位,但是内心的小魔鬼始终跟随。

     这次谈话,我没有表明自己年后准备离开的想法,毕竟离过年还有1个月,趁年底前,再说,年后不来就可以了

     再次回到车间,我把我的目标放在核心的生产工艺上,希望趁机多学习多了解产品知识,补充这块的不专业。反正多学点总是没错,做生产的人,大忌就是做办公室,空想,更多还是脚踏实地,去车间实践,学习,了解,总结,总之做生产必务实,务虚害己悔终身。第一个月,我的带教人,以及我接触的人,事,都让我觉得目前这个产品的工艺非常复杂多变,但是第二月,我跳出这些的人的思维后,我突然醒悟,并没有他们说的复杂,只是缺少梳理,和严格的执行,包括现有体制的sop非常不合理。让现场操作拥有‘72变化’,一出现质量异常甚至质量事故,只能依赖监控回顾。而不是现场表单和体系。
   
     定心后,我把产品分类,最终分下来,也就4大类,然后2-8原则拆分,找到产量最大的那个,先着手了解,毕竟我只有个把月,不可能全面了解。能抓住重点,我想基本上可以触类旁通了。我拿到最大类产品的sop,先看文件,再逐步了解现场,我了解现场的习惯是每个环节自己去做,绝对不是看,生产系统光会看,绝对会被现场员工怼得你哑口无言的,因为只有动手你才能全面了解,深刻记忆。从产品到配料,到工器具,到操作流程,你会很快了然于胸,这里最重要的就是,你在动手做的时候,一定要去做的一件事,就是你别傻不拉几的只为做,你更多的是让这个岗位的人多说点话,拉到他的心,你每走1个位置,其实就是让员工了解你的一个过程,同时你也在吸收这个岗位的问题以及他们的手法。最后,你轮完以后,你会发现,你既得到员工这个“朋友”,也得到这个岗位的他们的经验,这对于管理者相当重要。前一,当你改革的时候,因为你和员工已经有了解,所以他们会支持你,后一,你都拿到了最好的经验,再加上自己的创新,你已经可以去培训新人了。一旦你可以在别人最强的领域去培育新人,你的位置就不言而喻了。

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 楼主| 发表于 2021-2-24 10:42 | 显示全部楼层
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本帖最后由 xilinxu 于 2021-7-21 03:52 编辑

04-硝烟初起

当你开始认真做事的时候,总是有一些居心叵测的王八犊子扯你的裤衩子,1个月的时候,本来我是左右摇摆,车间里也是人畜无害的东摇西看,所以基本上没人对我怎么样,现在我认真了,反而有人开始紧张了,耳边突然传来一种声音,我是不是卧底,卧槽,谍战片的故事情节嘛。还卧底,有啥机密的玩意等我学习,这个时候负责培训我的人就开始找到我,让我注意点影响,并且开始对下属宣布封锁对于我的一切信息来源,不让我过度参与工艺,甚至我TM都入职一个月了,还舍不得把工艺流程给我see see。真是TM的开了眼界了

但是呢,对于我这样的家伙来说,技术封锁还是什么封锁,都不是问题,只要我想知道的信息,那就是一顿酒解决的事情,实在不行就2顿,3顿,只要我想了解某处的信息,我就从哪里的主管下手,越老的主管越好搞定,因为都是基层管理层,相对还是比较单纯的,经不住你的“诚心实意”的请教,更何况遇到一些不满现状的我还能套出一点关键的信息,譬如在我学习中,有一个环节是整个车间的生产的关键工艺,也是由公司15年经验的老主管在把守,我去的时候,相当牛逼轰轰,感觉此处为爷独尊,任何人只要踏入他的领地,必将血溅当场,我也从他人那里了解到,此主管也是现有领导的核心管理人员,2人关系甚好。

从这个角度来看,我基本上到这里肯定是吃闭门羹了,没有任何的突破可能。而且后来我也得到一个有意思的信息,就是我入职后,大家都在赌我几个月滚蛋,因为在我前面已经滚蛋很多人,也没人能撬动目前领导的位置,我相貌平平,估计1-2个月也滚蛋了,自然所有人也不会把我放在眼里,依然紧密团结在老领导的怀抱里,苟延残喘,歌舞升平。但是对于我这种经历过大风浪的人,太低估我的耐性与韧性了,为了打通这位主管,我主动示好,他白班,我就跟白班,他夜班我就跟去夜班,他吃饭,我也去吃饭,闲下来,喝喝酒吹吹牛,不用1个星期,就从他的嘴里冒出对老领导的不爽,那至此我已经内心开始欢呼雀跃了。这么容易,比想象的要简单多了。撬开自认为老领导自认为最好兄弟的嘴,那我获得信息可是最有效地,这家伙开始源源不断的告诉我产品的信息,老领导的信息,甚至在后期和我兄弟长短的掏心窝,让我提防现在的领导。

至此我大概了解了如下的信息:
1、大boss 需要改革,破局,但是苦于没有人执行
2、我直接上司属于老人,比较安逸圆滑,当然不希望自己的管理被打破

3、我的平级,文中说的带教人,也舒服老人,不希望别人介入他的管理
4、我呢,来的目的就是打破这个局,鲶鱼效应

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 楼主| 发表于 2021-3-19 19:07 | 显示全部楼层
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本帖最后由 xilinxu 于 2021-7-21 03:58 编辑

005-初次抉择

其实上文我也一直在说,我离开的心意已经决绝,剩下的就是学习,学习,为以后储备点未知领域的知识,不想荒废掉时间,而我自己的性格也不允许自己混日子,面对目前车间的一些情况,其实我也只是顺便了解,也不想更多更深入的接触。


骑驴找马的心猿意马,正好同期的时候江苏的一家单位给我电话(老同事离职后去的这家单位把我介绍给他们老板),让我去面试工厂副总,但是是小企业,我也是抱着试试的心态去单位看看,先是人事面试,然后老板娘面试,最后老板面试,甚至老板还把我带去新工厂看了一下,让我了解下工厂现状,但是当时工厂是鲜食模式,有夜班,前期需要去夜班,且前期的薪酬不是特别高(20k),岗级刚进去也只能定位为生产总监,本来还有点兴趣的,我回去以后就回绝了,不去,但是当晚,老板给我打电话,和我聊了1个多小时,建议我去试试,我呢,当时也想尝试再回到原来的状态,在他1个小时的劝说中,我松口答应去试试,结果令我惊讶的是,次日下午他们的HR总监就开车带着劳动合同和附件协议来找我签字。

当时心想,反正合同已经签了,就得和现在的单位摊牌了,我就直接和我的leader微信,薪资太低,年后就不来了,leader也愉快的同意了,毕竟我不是他的人。他也期望我尽快离开。所以我就在oa提交离职程序。另外比较惊讶的是,HR总监和大boss一起找了我,先是电话,然后面聊,但是呢,我都拒绝了,毕竟下家单位合同已经签了,我也痛快的告诉他们实际情况,这些事,我也不想欺骗他们,没有任何意义,他们看我心意比较坚定,面聊也没有聊出结果,后面又约我吃饭,我熬不过他们的盛情,在饭桌上被劝留下来。

当时觉得自己心态特别的不好,经不住情义的关,很容易被人家感动。


但是留下来,其实感觉像打脸,明明都坚决要走的,也和人家签了合同的。这个时候我也意识到自己身上的致命缺点。并不是坚决的人。如何回绝人家让我抓耳挠腮的。

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本帖最后由 xilinxu 于 2021-7-21 04:04 编辑

006-留下后的种种问题

当晚我给下家的hr总监打了电话说明了情况,并且也给老板电话阐述了自己不去的种种原因,当然也有自己心虚底气不足的成分,讲的比较委婉客气,老板也是练达之人,没人过多的纠结,表达遗憾后各自祝福,我认为后面的事情就此结束了,但是没想到,下家老板在我晚上吃完饭后又给我电话,问我是不是对薪资/未来的规划等不满意,或者有其他的担忧什么的。我如实答复,不是因为薪资,也不是因为其他原因,就是单纯我心态不稳,被劝留了,我个人架不住哥们义气,这是我性格的短板,那晚电话打了1个多小时,他感觉我的心意比较坚决,就没有继续沟通下去,末尾告诉我,如果继续过程中做的不愉快,再联系他,我表达感谢之余,冷静下来分析,我大概明白为什么他会如此劝留我,可能他也有很多候选人或者该岗位已经经历了很多不适合的管理人员,最关键的是老板年龄大了,管2个工厂,忙不过来,而且做鲜食,非常耗费时间和精力,分身乏术。他是希望找个接班人,职业经理人,从专业程度,以及忠诚度上能够满足他的需求。而我在那时那刻表现出来的可能正是他需要的那种。毕竟我们前前后后三轮面谈,每次不低于2H,足以有一定的了解,但是事已至此,就此别过。。。

留下来后,我就找大boss,如果目前我在的部门还是现有的组织架构和管理方式,我是无法推行我的管理政策,同时我提交了,我的管理规划给大boss,大boss看后还是比较欣喜,可能现有管理人员包括我的直接上司,无法给出改革性的方案,无法突破15年之久的管理烂局,一味的靠蛮劲求稳的方式无法满足一个新的职业经理人想要业绩的需求,而我的出现,已经我给出的方案,让大boss看到了全新的希望。
我也在回顾我和他的接触经历,从面试时和hr总监的不苟言笑,严肃的我都想骂人的面谈,到现在可以和我推心置腹的沟通,以及会与我分析方案推行的利弊,完全判若两人。

我大概和各位汇报下我的方案思路:

1-组织架构调整,而且是重大调整,从上至下的调整:中层权利集中化,从原先谁都在管,调整为依据公司重点工作,有侧重点的管控;主管层合并,从多班组整合成大班组管理,挑选精英主管承接大班组业务,打破原来的管理壁垒,以及很多的管理重叠,以及可以节约大量的管理人员
2-生产计划模式调整,从原来的大小班,改为均衡班,解决设备缺少,人员排班混乱问题,从而可以优化人员,提升效率
3-现场管控涉及体系/gmp等质量管控问题,要标准化,可视化,最终实现培训,执行,把质量要求,灌输员工
4-设备维修保养问题,从原来的应急维修方式,改变成主动保养,提前发现问题,解决因设备问题导致的各种人力,物料的浪费

5-计薪模式调整,原来推行的计薪模式无法真的刺激员工,包括主管的积极性,要求调整计薪模式。
6-物料管控,通过生产工艺,反推给个工序的时间需求节点,减少浪费

7-工艺流程细化-此处是我学习期间发现的,现有的工艺参数比较宽泛,员工可调节空间较大,我建议细化,精准化工艺参数,稳固现场产品质量
……


反正我洋洋洒洒的写了14页纸的建议方案和措施

为此大boss还把我的工作报告,在全公司的月度会议上拿出来逐条分享,并且要求我在生产内部给所有人分享。我当时还不太了解大boss的用意,后面会提到

但是写归写,要实施每一条难度何其大。。。本次先写到这,后面展开我的实施进度。。

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本帖最后由 xilinxu 于 2021-7-21 04:11 编辑

7 -初接任务

还是要说下,实在是没有时间更新,没有想吊各位胃口,也不是为了博谁眼球,更不是炫耀,都是本人真实经历,没有虚假的成分

被劝留后,已经是年后的事情
留下来,要面临更多的思考,原来只是混混日子,打打酱油,过度一下的心态,现在变成要全力以赴,不留后悔,也不给自己退路的局面。
对于自己吹过的牛逼,要真实的还原才是不被辜负的牛逼,否则留下来只是一场笑话
另外更多的思考如何开展工作,如何面对一场乱局?

留下来的次日人事就公布的职位调整令,大boss也特地组织生产中心开会,会议上宣布我来直管生产部,其他人员下挂我下面。宣布的时候,我看得出我直接上司的不爽,以及敷衍的态度,待我发言时,我也只是草草一句“后续需要大家支持”结束,没有兴奋,更多面对的是压力。压力来自于大boss 的信任,来自于直接领导的不屑一顾,对于平级的15年老员工的难易驾驭,对于下属员工千把人的团队的未知风险。

当天我组织部门开会,安排了近期我个人的想法和任务,对于12个主管的任务安排,我基本上没有多少压力。对三个老经理的工作安排,我慎之又慎,在心里揣摩多次,会议上才表露出。第一次会议,基本上都还算配合,因为我也没有实质性的安排具体工作,纯粹就是大家认识一下。但是最后我安排生产部拉个群的时候,其中一位经理A突然说不准拉,而且明确给文员说,不执行,当时气氛就相当尴尬,我呢,还是非常坚持的,拉微信群的目的我是有个人用意,后来证明我的做法也是正确的。因为我入职的时候发现,基层员工缺乏沟通渠道,许多小事情没人途径解决,如果拉群后,可以直接找我,这样我举手之劳就能拉近我和员工的距离,以便于我后期工作的开展。另外,此次的会议,反对我的经理,一周后就调离现有岗位,安排了个闲职,3个月后离职了-这是后话。对于他的调离我找了大boss,我分析了利弊,大boss自然懂。后续也就水到渠成了,期间另外1个经理B悄悄的把生产部员工群拉了起来。第一周试水后,我也基本上知道哪些人我能尽快拉到身边,尽快上手,哪些人还需要时间,慢磨细琢。经理A调离后,主管和经理们也基本上知道我背后依靠的是什么。我直接上司呢,虽然很气愤,但都是职场的千年狐狸,自然不会流露。

接下来我开始着手规划后续的工作开展。

其实生产部,作为人口密集大部,不要急于去管现场,去了解工艺,去了解设备,一定要从人着手。所谓搭班子,建团队。先去和每个直接下属熟悉,我合计了一下3个经理去了1个,还有11个主管,班组长忽略不计。而目前最重要的就是了解2位经理的能力和下属主管的性格。于是我在未来一个月简单做了规划

1-微信群里每天安排工作内容,并观察每位主管反馈情况和反馈质量
2-我利用自己比较自由+新人的身份,半个月白班+半个月夜班,上白班主要为了掌控大局,去夜班能静心观察人和事,以及深度了解工艺。且夜班没有领导的叨扰,我有更多的精力在每个岗位上去尝试,以及能和员工面对面的交流

3-约定好周会/月会时间,以及定下日报机制
4-与协同部门,尤其品控/设备部打好关系

以上安排好了以后,还有关键1个事情,就是我身边的助理及文员的工作安排和汇报,把所有关于 人权/财权的事情全部通过助理收拢至我处。其他琐碎项目全部交出。

于是我出了我第一版的组织架构图,以及所有人的工作职责和权限范围,直接boss看完后无异议,直接宣布执行!但是没想到,我接手后的第一件事,而且非常棘手的事情发生了,工厂在推计件薪资,但是工价没有定好,导致员工薪资整体偏高较多,大boss 要求降低计件薪资,一个班组70来个人拿到薪资条时,集体罢工,而公司都是当天生产,次日发货,一旦罢工,面临的损失无法预估。

当班主管和2位经理摊手不管,准备看我一个新人出笑话。我电话直接上司,他让我汇报大boss后再无其他,被调离的经理A还假惺惺给我电话。

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本帖最后由 xilinxu 于 2021-7-21 04:24 编辑

8 --员工罢工

     接上篇继续,员工全部罢工后,并没有离开车间,而且在岗位上不动,因为部分物料冷了以后就面临报废,我安排经理B,先去车间把产线停掉,安排直接负责的主管把所有物料全部转移冷库。

     紧跟着我给计划电话,问目前该品项的库存量还有多少,首先够不够发明天早上的货,或者还能坚持多久。计划经理告诉我,目前库存还可以坚持2天,2天不生产没有多少问题,但是第三天后就会出现断货,而公司的唯一红线就是不能出现断门店货的情况,了解库存情况后,我紧跟着了解第三件事情

     第三件最重要的就是员工罢工的真实原因,我找来相应当事人以及这条线的班长,问询,从他们叙述中我了解到,公司推行计件,但是在核算工价的时候出现问题,且没有演算的情况下,就把工价公布给员工,导致人工成本突增,且超出正常水平。属于管理事故,主体原因不怪员工,不属于员工恶意罢工。员工的述求就是想多拿薪水。了解到以上信息后,我心里基本上有底了。我给大boss打电话,确定大boss 的心里底线

      我问大boss以下2个问题:1-结合库存,员工如果出现停工,是否可以临时抽调其他工人冲抵,先满足产量-大boss答复可以;2-当事态不可控时,我是否可以强硬的“开除”1-2个反应强烈的员工-大boss答复,放手去做;得到大boss 肯定的答复后,我基本心里有了方案。最终大boss还是不太放心我,问我是否需要协助,我说,只需要人事派出1名普通员工陪我即可,其他不需要。

      有了以上的信息和答复,我心里确定了一个冒险的方案,因为当时摆在我面前,没有更好的选择。必须冒险采取一些非常规手段。我让直接负责这条线的主管,把70来个人全部安排至培训室。然后让一个人守在门口,不允许进出。人事和生产文员陪我到培训室。刚进培训室,70来个人乌央乌央,骂骂咧咧的,和菜市场一样热闹。我进来以后,他们也没把我当回事,因为毕竟一个新头在他们眼里不算什么玩意。他们也没把我当回事。

      我做梦也没想到,我入职来,与员工最亲密的交锋竟然是员工罢工,而不是企业文化的建设。我更想不到,今天我要以一个“恶人”的身份来处理罢工事件。我笃定以后,让人事在门口,把70来份离职单准备好。我特意在开场白的时候,把“离职单”3个字说的很清晰。会议内容的前端,就是让员工畅所欲言,我安安静静的听,他们讲的差不多的时候,我开始我的演说和游说,大概内容如下:1-就本次事故前因后果与员工娓娓道来,阐述清楚,并且站在员工的立场上,一起斥责订工价人的“盲目”,以及实施计件的鲁莽,导致大家的心情不好;2-与员工一起分享,我和他们都是一样来给企业打工的,只是立场,工作内容不一致,今天遇到这个事情,你们不开心,我也不开心,甚至更加气愤,我们上班共同的目的都是开开心心的换取薪资,满足家庭生活所需。3-任何人都有可能出现决策错误,那决策错误是否让大家真的受损。我把他们调整后的工价仔细对比给他们看,实际上虽然工价下调但是并没有损害他们的利益。与同期的其他产品比,丝毫没有损失;4-企业里最忌讳的就是结团罢工,这是任何企业的大忌,也是企业不能允许的,罢工最终伤害的不是企业,因为目前我可以抽调其他班组的人迅速把你们的工作取代掉(此部门是吹嘘吓唬),另外最关键的,你们现在做的这部分产品公司压根不赚钱,为什么还继续保留这个品项,首先是公司策略问题,另外一层考虑是你们许多人都是跟随公司许多年的,公司为了养活你们,所以一直在生产,你们不知道的是,现在你们做的产品,目前完全可以用设备取代大批量的人工。我大概给员工动之以情,晓之以理的说完以上4条后,员工也听的比较认同。后面关键的步骤来了,紧跟着,我不给员工考虑时间。我开始我的关键步骤。

     结合以上情况,如果我说了那么多,大家还是不愿意回原岗位的,今天我们就逐个办离职,今天我带了70来份离职单,如果还不愿意的工作的,签完离职单后,不需要办理其他手续,明天就可以离开工作岗位,再寻工作。离职单在我们人事手里,办一个走一个,今天必须全部处理完毕。我此话一出,整个培训室一下子安安静静,没有一丝声音,大家你看我,我看你,面面相觑。挑头闹情绪的1-2个人,突然爆声,质问我是不是赶大家离开公司。我笑容满面,和蔼至极的回答:不是,是大家不愿意陪公司同甘苦,遇到一点问题就不放,而且闹情绪,如果明天产品发布出去,公司要面临几十万的处罚。这个处罚谁来负责。员工一听到那么多的处罚金额,瞬间又歇声了。其实我也是胡说1个金额,随口压压他们的气势。但是这种对于普通员工来说,还是比较有压迫的。我看时机也比较成熟了,基于之前的经验,我在车间和员工活络的经验,我把几个不可能离开的人逐个点名,我问她们几个,你们作为老员工,老板亏待过你们嘛?公司有亏待你们嘛?现在为什么要罢工,你们几个不知道罢工是什么含义嘛。几个问题一问,就哑然低头。我紧跟说,现在给你们几个人一个机会,如果还能回去上班,继续完成产量,今天的事情,我就不追究你们的任何原因。第一遍说完他们左看右看不敢动,我也知道他们的意思,想看看周围人的意见,否则一个队伍不好混。那我知道他们心里的小九九后,立刻呵斥到,现在是最后的机会,公司并不担心你们全部离职,只是给你们一个机会。那几个老员工一听到我严肃的说话,知道台阶已经铺好,借坡下道吧。他们几个就和我说,老大,我们也不是想罢工,就是觉得降薪不合理,我们回去上班了。我看他们离开培训室,紧跟着就联系经理B,看好几个,安排物料开工。不要让他们接触其他人。有了第一批离开的人,剩余的就很好解决了。我更加严厉的说,今天,不愿意做的,签完离职单就离开,否则暂时不能离开培训室。签1个走1个。离职单已经全部备好。

     培训室里出现了2拨人,1拨压根就是随大溜的主,剩余的就是那几个挑事的员工。我看懂这些后,我更加有信心的打心里战术,我继续说:‘我知道大部分人是不愿意离职的,可能面对降工价的事情只是比较气愤,但是气愤归气愤,不能罢工,不能不做活,你们许多人都是5年以上的老员工,这里的待遇福利你们都是知道的,为什么一直在这上班,一定是有你们舍不得离开的因素,不要因为一点小情绪激动就把一份好工作丢了。你们现在有想法,诉求是什么可以和我说’。其中有个员工就丢出来了,我们能接受的最低工价是多少,你能不能给我们解决。我思考了一下他们报出的工价,我笑了,比我预期还低了一些。我假装不可能的情绪,思考了一会,假装很难。最后勉强的答复到,这个工价我来负责,出了任何问题你们找我解决。说了这话后,我继续跟到,既然问题都解决了,还有哪些人愿意回去的。剩余的60来个人,你再看看我,我再看看你,陆陆续续的开始有人外出回原岗位。他们陆陆续续的过程中,我不停的催促,想离职的赶紧把离职单签了,不要耽误时间。这种压力下,员工最后一个都没有签字,全部回岗位上干活了。

     既然都回去了,我给大boss 打了电话,他长呼了一口气外,我同步告诉我的直接上司,然后我还是不放心,紧跟到了车间,再次在车间把大伙集合起来开会,只说一件事,因为罢工事件,耽误了3个小时。但是产量还必须要完成,所以大家要努力把活做完才能下班。通常6点上班6点下班,要延迟到9点左右。那么今晚我也陪大家一起加班。员工也还算配合,也意识到“错误”。。。

     当天晚上考虑要延长3个小时,我又安排买了一批水果,在他们生产结束后发放,次日和大boss确定下员工诉求的工价,然后安排经理主管在晨会上宣导公布,至此,就结束了第一次危机

     但是紧跟着又来了更大的风暴,涉及到我个人的人身安全事件

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 楼主| 发表于 2021-6-25 11:54 | 显示全部楼层
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本帖最后由 xilinxu 于 2021-7-21 04:37 编辑

9--矛盾激化

      处理完罢工事件,我丝毫感觉不到任何的愉悦,更多的是背后的压力,基于现状的思考,千把人的制造型企业,员工罢工绝对不是什么的好的苗头,更深层次问题一定是基层管理出了严重的断层。员工的情绪无法释放,排解,找不到途径。基层管理人员又不能深入基层去了解,给员工解决,做不到承上启下,另外最关键的直接管理人员的素养,能力是否达到合格主管的要求。企业大环境短时间无法改变,但是目前能做,能改变的,作为一线管理人员到底有没有全力去做,是我要思考的。这个时候我找到负责这条线的2个主管。深谈细聊。
      在和他们2个聊天之前,我做了一些准备工作,1、在我磨合阶段,我已经发现这2个人对我很有戒心,属于隔岸观火型;2、执行力也属于一般,不主动不被动;3、管理能力,达不到我的心理要求;4、脾气比较暴躁,听不进劝导,和经理A关系较好,走的比较近,经理A离开后,难免煽风点火,导致这2个人对我有一定的敌对情绪,这点也是比较关键的。上面有提过,所有主管和经理都笃定我活不过试用期,3个月必定滚蛋。所以这2位主管(主管A、主管B,后面用此替代)对我爱理不理。基于以上事实,我心里做了一些筹谋,因为本次员工罢工,虽然不是2位主管主导,但是管理上他们2个一定有过失,甚至有纵容,有人可能会不同意我的这种判断,但是请各位仔细思考我说的。如果一个班组员工出问题,其实第一个解决的就是他们的头的问题,头没有问题,下面90%一定不会出问题。这基本上是铁律,毫无例外。


      他们2个好像已经知道我要找谈话,主管A在我谈话结束后,很干脆的说我不干了,我也假惺惺的挽留,情真意切的说道是不是对我有意见,对我的管理方式不满意所以要离开,其实心知肚明,他想将我一军。他笃定我目前的情况下,尤其他带的队伍有150人左右,他离开后,我肯定搞不定,必定大乱,一乱领导基本给我判死刑,但是他忽略我的“毒辣”,我职场里最讨厌的一条之一就是下属拿离职“威胁”我。主管A说完离职后,我当即安排一周后就可办离职手续,一周中也可以不上班,这一周薪水正常发放,可以不用做任何工作交接。
      主管B似乎也想一起凑个热闹,但是发现我好想不是什么善茬,欲言又止安安稳稳回岗位上班,按照我沟通的内容去执行,但是主管B的举措让我明白,这个人从今天开始也会变成不稳定的因素,离职走人也是迟早的事情。要有应急储备方案。

     主管A应该没有想到我会如此做法,经理B和经理C还劝我要注意,一定要挽留,车间没有主管了。否则运行不了,会出问题,但是我心既定,我就不会做任何调整。难也得走下去

    说了那么多还没有进入重点,主管的事情都属于“人”的小事,而目前作为生产最重大的事情,也是目前最迫切的事情就是如何保质保量的完成生产计划才是最根本问题,车间频发异常事件,导致产品批量报损,然后经理B和经理C,一出事故后就是视频监控回放,再找其他手段,现场报表无法追溯真实原因,查了监控以后也找不到根本问题。每天事故频发,从现场班组长到主管到经理都搞的焦头烂额,找不到真实原因,每天重复发生,重复报废,我的直接leader和大boss也几次约谈我,让我要杜绝,不能长此以往的发生。

我不知道各位在企业里有没有面临如此的情况,各位如何解决的?

而且发生报废的情况是我的第一工序,只要发生问题就导致整个产线停线,不仅仅废料而且废工。大概折腾了一个星期,我也每天下车间,我也每天看监控,但是丝毫找不出破绽,问询前道主管,也一条有利的线索都没有。就在这时,作为老经理的C悄悄的告诉我一个信息,他说在前道第一个工序有个人在捣乱,这个人没人敢管,据说是混社会的。员工不敢惹他,管理人员也是睁一只眼闭一只眼,只要不出大事故都是放行,而且他还带着其他人一起捣乱。我当时听了以后非常震惊,朗朗乾坤,竟然还有这样的事情发生。经理C还告诉我小心一点,并且讲了此人以前的种种劣迹,如堵厂门,打人。结团找管理人员麻烦,他好心的告诉我,让我小心一点,注意自己安全。因为我是一个新人,人生地不熟的,很容易挨揍。听了这些,我多少还是比较感谢经理C的,能在这些时刻点你的人,不多。这也为了后面的安排埋下伏笔,后话。我了解这些信息后,心里大概有了方案。另外各位看官,如此你遇到这种情况如何解决?如何去做?

次日我把这些情况和大boss聊了一下,大boss没有给我什么好的意见。我回部门后,拉来经理C和直接负责前道的主管C,告诉他们我准备动手“干活了”。方案如下:从今天开始安排你们自己的人和这个员工A(混社会)一个班,时刻盯他。只要有异常情况必处罚,每次有处罚通告。必要时激怒他,可以让他做点出格但是可控的事情。另外我特别强调,不用你们去做坏人,所有的话术,你们统一口径是我要求的,是我安排的,你们要做的就是按照我说的去执行。说难听一点的,从现在开始,从员工A身上“找茬”,找一个罚一个。果然,在我的授意下,员工A很快就收到了罚款单,处罚通告,以及处罚决定。并且我特别授意主管C,安排班组长每天晨会宣导开除条例,即哪些条款是构成开除的。在给员工造势。让员工知其然知其所以然。员工A不断的收到处罚决定后的某一天突然爆发,恶意唆使员工B,合伙乱投料,导致该批次产品全部报废。其实当时的损失并不大,因为我有安排预案,有人跟盯,他们乱投料后实际上班组长是有发现了,立即做了调整。当时就安排员工A下班(夜班),白班后到办公室找我。晚上他们就把事故降到最低处理。但是我授意经理C将事故扩大化造势,越大越好。


经理C当然知道我的意思,当晚就安排就所有前后损失数据,次日一并交到我办公桌上,我白天上班的时候一看,前后损失,他竟然给我搞出的20几万的明细账,人+机+料损耗算的仔仔细细。我仔细审阅了一边,静等员工A来办公室找我。

员工A9点如约而至办公室,凶神恶煞的一路骂过来找我,文员在路上看到他,急匆匆提前跑办公室告诉我,员工A来了,让我小心一点。我一笑而过后,办公室静等,员工A来了以后,我满面笑容,不管他说啥,我都是满脸堆笑,哪怕心里已经问候他18代祖宗了,但是我始终保持唯一不变的笑脸。

详细的和他汇报他的光荣史迹,并且代表公司宣布对他的处罚决定,我全程并没有表述要开除他,但是基于前面班组长的宣导,以及我字字清晰的描述,除了SB听不出来,我想他肯定是知道我的意思的。他肯定不会简单的,很拾趣的填写离职单走人。拿着我给他的奖惩单,恶狠狠的回去,并且和我说,我想怎么样就怎么样。晚上他要继续上班,我和他说目前停止你所有的工作,回家等通知。他说我就不,我就要上班。跟着我通知车间班组长和主管,即日起停止他所有工作和考勤。他愿意来也不用拦,但是必须把我的话传达到,而且处罚结果马上执行。

当天晚上员工A比往常更加积极的上班,但是在我的授意下,他没有任何的工作。主管C也明确告知说我们老大已经安排了,有什么事找老大。

这里穿插一下我要表达的意思,整个事情当中,其实主管C对我并不信服,下面团队对我也不信服,但是为什么他们能执行我的要求,首先,避责,我前文说了,你们把所有的坏事全部推给我-这样对他们并无伤害;2-利他-平常他们也被员工A牵制,属于想动不敢动,他们也想找机会干掉他,但是基于这样的因素,都不敢做。我既然说了,他们顺水推舟,成了,我欠他们一个情,会记住他们好,不成,我挂了对他们没有伤害。因为员工A,搞死了许多管理人员。

员工A第一天晚上这边混混那边混混,持续了几天后,也没人理他。然后我时不时的让主管拿处罚单刺激他一下,他拒绝签字。多次刺激后的某一天,员工A彻底爆发,直接在我上班的时候,冲到我办公室,挥起他那粗壮的臂膀要揍我(员工A185cm,我170cm),被办公室的主管们拉开后,一直在办公室用各种语言问候我,但是我始终满脸笑容。最后他看我那个鬼样子,气的直接说老子不干了。你今晚不要出厂门,否则我打死你。然后气匆匆的离开办公室。离开后好像还不太过瘾,又跟着给我打了个电话,问我今晚几点下班,什么时候出厂门。他估计以前是欺负别人欺负惯了,没遇到过我这一类型的。我痛快的告诉他,我今天没什么事情,6点下班,预计6点15分出现在厂门口,我顺便问了他一句,今晚你能带几个人啊? 他估计懵逼了,没想到这货这么嚣张,一句没回答,就扔了一句,你TM的今晚给我等着,就把电话挂了。我助理坐我边上全程听到我的电话,小姑娘吓的眼泪都快掉下来了。

早上被这家伙一闹,我基本上也没有多少心思做事。毕竟遇到这个事情,我不紧张是假的,但是我还不至于害怕。法制社会他翻不出什么大浪。我早上安排设备部给我准备四根20cm的实心打磨圆润的不锈钢棍子。我让助理给我去拿一些纱布。中午的时候,我看到这些东西都在我桌子上,下午休息好了以后,我啥事没做,把四根棍子,用纱布缠好,2根一组,变成双节棍的样子。试了试手感,能耍的开。然后因为是春天,放到衣袖里面刚合适。准备好这些,静等下班。我的女助理,一直在我边上说,老大,晚上你就别出去了,怪吓人的。不行你就叫点人,一起出去。反正一个下午都是我耳边绕来绕去的,我被她烦的不行,索性就打开电脑玩玩游戏,看看别的。因为这个时刻,我也做不了别的事情。怎么说我内心是有波澜的,后面会发生什么我也不知道,我会不会受伤我更不知道。但是事情必须要被解决。我个性就是那么倔强的一个人。越是危险我越觉得有点兴奋,虽然真的有害怕。快下班的时候,我整理下衣服,趁我助理去卫生间的空隙,我溜出了办公室,因为我知道,她在我肯定走不了。

走出办公室还没多远,我就接到大boss的电话,原来这丫头把电话打到大boss那。大boss问我要不要报警,我说不用了。然后说了一些,我听不下去,就把电话挂了,紧跟着我的手机就接到了经理C以及车间主管的电话,但是我都没接。再看群里他们闹天了,都在找我。我索性把电话关机,出了厂门,我找了个僻静的地方,他们不容易找到我的地方,静静的等员工A的出现。。

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10--轻松获胜

     时间一点一滴的过去,6点15之前的每一秒划过我眼前的人,我都感觉是员工A,手头攥紧自己做好的道具,既紧张又期待什么事情的发生。时间一分一秒的流逝,越是临期约定的时间越是紧张。终究还是到了时间。但是没有见到与我约架的人,期待里一丝丝的失望与胜券在握的骄傲。但是我还是不满足目前这点。我开机,拨了他的电话,一次,2次,3次皆不接电话,我起身回到宿舍,卸下工作服,换上睡衣,仰天大躺,倒下重重的身躯,太累了,崩的太紧的思维,假如他出现,有可能动手,也有可能不动手,但是怎么样我好像都不占优势,鲁莽如我的样子,是不是很容易吃亏。但是好在没有结果就是更好的结果。经理C和我一个宿舍,匆匆从外面回来,看到我躺在床上,好像如释重负一样。我估摸是大boss给他电话,让他照看我一下,千万不能让我出事。后来我才知道大boss担心我出事,不惜动用保安资源,让他们时刻注意公司门口是否有动静,必须保证我的人身安全。

     经理C从外面买了一些凉菜,拿出自家酿的酒,把我拉起来,一起喝酒,那天晚上我喝了许多,因为在宿舍,也没有考虑太多,就拼命喝,我也不知道自己有没有乱说话,反正喝到断片,早上起来发现自己是和衣而睡的。经理C已经去上班了。我简单洗漱后,感觉头还是晕乎乎的。给大boss和我的直接上司打了个电话,汇报下平安。告诉他们这个事情已经结束,应该不会有后续的。至此员工A顺利被解决掉。


     其实这个本来是一件很小的事情,但是通过这个事情,我突然发现2个经理和10来个主管对我的态度发生了微妙的变化,之前宣导工作的时候还会和我摩擦一下,后面我再安排工作的时候,基本上都是我说啥他们就做啥,有问题反馈问题,没问题立刻执行。当然不是全部,还有其他的人,后续会谈到。

     千把个员工解决掉1个员工并不足以说明我多有能力。因为我在的这个行业无法和传统行业一样,有明确的工艺标准,一旦没有明确的工艺标准,车间里就会出现一大批靠经验耍老资格的员工。员工A离职后只能保证没人捣乱, 对工艺的不稳定没有任何的影响。只是解决了不稳定的因素。

      经理C作为20年的老员工也丝毫拿不出什么合理的方案,面对目前的窘状!

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本帖最后由 xilinxu 于 2021-7-21 04:53 编辑

11--与直接上司的博弈

     我直接上任后,因为经理B的流逝,主管A的负气出走,人员需求变的很紧迫,短时间也很难找到同行业而且有经验的主管,再盘点下目前的主管,真的有能力的也就那么1-2个,其他都是草台班子,更多的是技术员,也是跟着企业成长起来的老人。谈不上管理人员。再看看目前4个班组(有夜班的班组要标配三个主管,8H轮倒-24H覆盖),每个班组都处于缺失主管的状态,但是按照目前的组织架构,基础的人员都很难满足。所以困则思变通。
为了解决目前的困难,尤其主管的缺失,要缩减管理模块,从原来4个模快缩减成三个模块,先满足每个模块2个主管的需求。但是调整组织变动不是我想变就能变化。尤其老员工根本不愿意调整和变化,因为从任何角度对老员工都是无利好的。我首先还是想到了大boss,我把目前的7-8个主管逐个和大boss分析了一下,表达了我对他们的看法,最主要是能力和配合度的看法,大boss基本认同我的看法。另外,我缩减班组大boss 非常担心车间不稳定,对我的管理有负影响,建议我放缓脚步。不要急功近利,另外对我的考核也不纠结于一时,可以给我大半年的时间去磨合,学习和整顿。另外最关键的是让我问询直接领导的意见。

直接领导拿到我的调整后,没有思索就告诉我不行。原因很简单,就是这样会导致原本稳定的班组不稳定,每个班组都是100+的员工,这样的调整太过于冒险而且无法肯定能够正常运作保证计划产出。我分析了利弊,以及相应的应急措施。但是他始终不同意。第一次的沟通基本上就是以他的结论结束。回归办公室以后,我久久不能平静,面对目前的局面,2位经理依然是朝九晚五,按部就班的,丝毫感觉不到压力的存在,这也许就是“屁股决定脑袋”的结果,不在其位不谋其政,而我要面临管理人员缺失带来的问题。思考了很久,我打算从后端的车间入手,因为这里有个我一直比较看重的一个主管,暂时称之为C吧。我入职以来,C在工作上以及小道消息上提供了我不少的信息,而且而最关键的是,那么多主管里,也只有C符合我心里主管的定位,聪明够圆滑,虽然弱不禁风,但是做事果断杀伐。

笃定心里的想法后,我进车间找到C,简明扼要的说明来意后,我抛出我的想法。在他管理的车间里挑选一个班长,提升为副主管,将其中一个副主管M调离至主管缺失的岗位。C思考了一下当即表示同意。那后面就有2件事,提升谁,由他告诉我结果,M由我来沟通。很快M沟通就有了结果,愿意去尝试新的方向,因为我给出的条件,就是M如果能胜任该车间所有工作,即提升主管(原为副主管),而C也确定了提升的人员J。

第二次我找到了我的直接领导,阐述了上面的想法,并且告知目前C车间的基层团队相对比较稳定,提升一个副主管工作上没有太大问题,另外C和M同在一个车间。M没有升职机会,C作为后来的新人也无法更好的管理班组(备注:这个时候车间的层级设置,主管/副主管,不存在谁管谁的,都是平级,管理内容一致,没有上下级的关系),调离后,由C提拔新人,方便以后团队凝聚力的提升。但是这次我的领导还是全部否定,他给出的理由是M不适合去新车间。J有历史原因(做班长期间被记过),不符合提拔要求。反正说了一堆他不同意的话。其实当他说不同意的时候我已经心里冒火,耐心和他说完当日的话。极其压抑的回办公室

再次被拒绝,我意识到自己沟通方式可能不太精进,我这次完全从点出发,不够全盘规划,以点说面很容易让领导产生不安全的感觉。这种感觉就是为了解决一个问题,后面可能再发生另一个问题。意识到问题后,我当晚连夜加班,针对部门从经理级-一线员工的具体规划方案,涉及 计划下单,班组调整,管理人员调整,以及后续的人才梯队规划。最关键的我把直接领导担心的不稳定等因素,做了应急方案。当晚12多的时候我从办公室离开,看着满天星辰,心里特别舒服,为了解决一个项目带给人的愉悦感是不言而喻的。那种不断争论解决的快感更是让人成就感满满。我满意欢喜的睡觉,次日急匆匆的回到直接领导办公室,认真的汇报了我昨晚的成果。本以为有了攻守兼备的方案,这次肯定能够顺风顺水,但是最终的答案不行,他不同意。因为我刚来,对于车间还不是了解,人员配合度还没达到我想象的程度。……我心里突升一股无明业火,这时候我才恍悟,并不是我方案问题,而是目前这个阶段,我提什么他都不会同意。后来我才了解到,直接上司逼走了很多能够威胁他的人,反而他感觉到威胁的。生存都会比较难。要么被收编,乖乖的诚服,要么夹尾巴做事,最后滚蛋。当然这些都是我后面了解到的,都是后话。我很生气的离开了他的办公室,至此我和他的沟通就变的很微妙。

再次回到办公室,我没有去找大boss,我不想因为沟通不顺畅,让其干预,来体现我的无能。那事情要推行,怎么办?当时的我并没有把直接领导想的多么糟糕。大家都是职场人,我相信人心都是本善的。所以我那天做了个冒险的决定。先做后汇报,一切水到渠成后,我再次汇报。毕竟我自己的模块的事情,我还是能做主的。我把M调到新岗位,让M和另外1位主管M1搭档负责一个车间。而J,先内部宣布,先做起来,然后我找到人事问询直接领导说的是否,在公司层面是否符合提拔的要求。得到的答复是OK的。那剩下的基本上就是干就完了。

M没有辜负我的期望,毕竟他也希望有次转正的机会,而J在C的指导下,很快顶替了M的位置。不到半个月的时间,学习+指导,J和M顺利到了相应的位置。我选择了1个特别的机会,找了直接领导,谨慎的汇报了我的动作,这个时候他可能觉得担心的事情也没有发生,而且缺失的位置也补充上了。既然啥都没有,那就这样吧。不知道他心里是否开心,满意,但是最终他同意了,因为晋升和提拔都需要直接领导批复。至此我大概懂了,后续再遇到类似的事情,我如何博弈。当然这是一个冒险的动作,因为我还是大boss在背后支持我。后来我同步给大boss汇报此事的时候他评价我2段话1-你小子,太狡猾;2-以后遇到这样的事情可以找他一起解决。

就在这个时候,我听到了另外一个好消息,公司为了扩产,开设2期工厂,要提前储备人才,招聘了一个和直接上司平级的领导过来协同管理生产。

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 楼主| 发表于 2021-7-19 17:39 | 显示全部楼层
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本帖最后由 xilinxu 于 2021-7-21 04:55 编辑

12  新领导新思维走旧路子

     新领导来了以后,我曾开心过,大boss也曾暗中告诉我要多配合工作,我心里也明白,新人更能和新人走到一起。新领导入职第一天晚上,全生产系统相关人员(品控-生产-设备-仓储物流-研发),相关大小领导全部出席,给新领导M接风。

      所在企业酒文化比较丰富,个个都是喝酒高手,原来我一个新人,每次最怕和他们出去应酬,因为每次都会被劝醉,反正醉相没有好看的,但是很难不被灌倒,当晚我坐在新领导边上,了解到新领导是东北的汉子,我心里盘算,今晚我肯定可以清醒的回去睡觉了,开局新领导确实很厉害。一杯接一杯一口闷的喝法让我心里倍感安全,倍感遇到救星了,不过我还没窃喜完,当我给领导倒第三杯的时候,领导bang的趴在桌子上了。开局还没10分钟。醉了,不喝了。当天晚上反正我还是老规矩被搭着回去的,新领导也不外乎这样,此处闲话不表了。

      后面新领导上班,在车间学习,因为新人问题,从组织上,他也归属我的直接领导管理,暂时没有决策权。虽然级别上比我高点,但是实际上不掌控权利。相处了一个月后,我大概也了解新领导的一些情况,总结如下:1-生产管理经验丰富;2-逻辑思维比较缜密;3-为人比较正直,待人很好。以上是优点。缺点:1-比较急躁,脾气暴躁;因为大boss有交代,如果在工作上有事情推动不了,可以和新领导商量,由新领导推进。所以我就把近期的工作待推进的工作事项交由新领导。新领导经过1个月的学习,大致了解到的问题与我基本一致,尤其在用人方面他会比我想法更激进一些。如剩余2位经理直接淘汰,虽然我和他解释这2位是直接上司的人动不了,但是他还是打算杀。包括在一些事情处理上他会没了解清楚就去找相应人的麻烦,导致矛盾存在。另外对生产效率方面,因为公司产量需求增长速度较快,但是车间一直没有改善,有天新领导在我办公室问询原因的时候,有主管说道,是因为设备或者工器具采购不及时,导致车间很被动,而负责采购的人是老板的侄儿,大家都拿他没有办法。新领导听到后,未加思索,就去行政楼找了采购当事人以及采购负责人,过程细节不表,反正闹的不愉快,最终导致该采购人员离职,这是后话。另外在生产管理方面,新领导虽然和我意见相近,但是依然无法说服我的直接领导去实施我们的新想法。
     到此,我大概心里明白,新领导可能给不了我太多的帮助;我不能把太多的希望和沟通时间花在与新领导的磨合上面。

     后来我和大boss交换了意见,我们新人很难施展,毕竟作为15年以上工龄的直接领导,他不愿意冒险做任何改善,安安稳稳的前进比较起此起彼伏的波动,他更愿意风平浪静。所以和我们后来的人,来什么样的人,关系不大。我们没有直接的权利。而大boss目前也无法掌控我的直接领导,后来我也了解到原因,我的直接领导归属老板管,大boss刚来,还未获得老板的完全信任。对于关键岗位的老人,还是讳莫如深的不能轻举妄动的。


      所以新领导,虽然提出很多的新想法,但是始终走的旧的路子,他没有直接的权利,在和我直接领导的对抗中,他赢不了,另外在实施方面,只要我不动,那就真的什么也做不了。

      但是他是我领导,在决策层面我是尊重他的,所以这个时候他的到来反而变成我的负担,因为我要权衡他和直接上司。三重汇报后才能小心翼翼的去做。都是新人,我不想被坑,也不想进坑,更不想稀里糊涂把自己挂了。
   
      笃定以上信息后,我绝对重新调整自己的思路,从自己能着手的层面出发,突围,而下面的一次突围,差不多熬了我6个月的时间。



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 楼主| 发表于 2021-7-28 18:27 | 显示全部楼层
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本帖最后由 xilinxu 于 2021-7-30 05:36 编辑

  13  初露锋芒

      抛开杂念后,我开始冷静思考管理问题,撇开人情世故等因素,豁然开朗很多,产能的快速增加(20%增长率),简单来说就得面临20%人员的需求以及匹配的设备工器具和生产场地,但是目前大环境,人员难招难留,场地不可能扩大,设备自动化改造也不可能快速实现。总的来说,想从硬件方面着手,1-公司不可能给你太多资源;2-也没有时间去等待,产量做不出来,只能说明无能。3-场地的局限性制约了你无法增加产线;那么就要思考软件,软实力到底能否优化。

      我盘点了下车间,被我分了前/中/后三端,每个端都有200+的一线,前端1个主管,中端3个,后端2个,配置上基本满足。目前在职的2个经理,我不想把他们考虑在计划里,只要不出乱,我就无所谓,只为了证明一件事,这个组织有他们没他们,一样。只要赌过这一阵子,他们要么乖乖的听话,要么滚蛋,或者要么我滚蛋。因为我开始来的时候他们2个也笃定我干不久,毕竟他们2个都是10年以上的。老板器重,直接上司又是一伙的。自然不会拿我当回事。既然如此,我也无所谓啦。10几年的企业沉淀下来,而且我入职快半年了,我也观察到这个团队的优点,就是基本上离了谁都能转,说不定还转的更好。

      另外我整合下计划,发现了一个突破口。原来,前道1个主管,为了照顾他的情况,原来几位经理在排产的时候也不参与,任由这个主管排产,导致把70%的产能全部集中在白班,而夜班只有30%甚至不到的产能,我当时抓到这个信息的时候,还是特别兴奋的。这不就是我的成绩嘛。

      我找来前道主管,悄默默的问东问西,最后迂回的套出了他前道7+1条产线的产能和人力配置,有了产能数据下面就开始核算:

      1-7+1线产能*24均产 的极限产能是多少?当时一算,竟然能超出目前的30%(为什么能超出30%,我还是写下,原来集中白班力量,开满白班,导致白班设备,工器具全部紧张,人员排班混乱,白夜2倒的模式,一个车间200来人的排班都得搞1天。假如均衡班以后,产能自然增加,排班变的轻松)
    2-现有人力盘点,一线员工是否满足平衡2班倒模式,实际上肯定是满足的
    3-盘点现有管理人员,是否满足倒班需要-当前实际上是满足
    4-核心事项:是否能够满足计划性需求,保证成品及时产出,满足发货,我核算一下,原来是白班产量较多,夜班产量较少,平衡班以后,就代表夜班产出比原来多,实际上是提前产出,满足需要

    5-目标:解决目前的死水效应,从管理人员到一线员工,定班组,定岗位,形成2班制比较,赛马模式。激活目前员工的积极性,从而为后期我的计件薪资做准备。

鉴于以上,我把思路整理了一下,通过一周的沙盘演练,我把平衡板模式(A白班/B夜班)的方案提交给大boss,大boss看后当天就约我办公室详聊。我当天在大boss的办公室聊了很久,从规划到具体落实我仔细的剖析,到相应的应急方案。我当时就看到了大boss比较兴奋的眼神。因为此方案推进可以解决以上问题:1.设备从原来的短缺变成富余,这样既可以节约投入,又可以让设备从原来的应急维修变成计划性保养。增加设备稳定性和寿命,同样保障产品的稳定性;2.人员的的积极性提高后,产能的增加,需要20%的人员,在招工难的情况下,如果时效增加,那么人员短缺的问题迎刃而解。3.管理人员权责问题,从原来大锅饭模式变成责任制,利用KPI考核做驱动,可以有效的刺激管理人员的主动性,以及未来的人才梯队培养。4.管理更加明确透明,责任主体一目了然。

     得到大boss的认同后,我也笃定此方案实施应该没有难度,但是我又错估了我的掌控能力,更大的挑战还在实施层面。

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一代文豪     请尽快提笔
男儿当自强,自强且不息。
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  虚位以待。。广告位招租
道虽迩,不行不至。事虽小,不为不成。
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发表于 2021-1-25 16:10 | 显示全部楼层
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嗯,好奇点进来的,结果还没开始
善于倾听,才是成熟的人最基本的素质。
MSN :lincao_qing@hotmail.com
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非常期待。
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发表于 2021-1-25 17:53 来自手机 | 显示全部楼层
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三年前还没毕业,今天一口气读完了上一篇帖子,楼主有很多处理事情的方式值得反复学习。感谢楼主的分享,希望楼主尽快的更新。
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(石竹)

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发表于 2021-1-25 20:21 | 显示全部楼层
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看来又换工作了啊。
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(小小)

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太有才了。
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(慕琦)

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发表于 2021-1-26 15:00 | 显示全部楼层
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非常期待。三年以降,诸事颇多变化,未知旧人朱颜仍在否?
喜欢1.天之痕;2.《这一生都只为你》;3.画漫画。4.foodmate、gamerhome、wakeofgods。
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发表于 2021-1-26 17:16 | 显示全部楼层
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期待中。。。。
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