首席学习官的三重使命

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“二十年前，几乎所有人都可以预言培训技术将怎样变化，但绝没有人能够预言首席学习官（Chief Learning Officer）头衔和职能的出现，那时根本没有这个词，没有这个概念。” 　　这是芝加哥康复中心首席学习官Jeff Oberlin的感叹。如今，与他同一头衔的C字头高管，已广布于IBM、GE、高盛等跨国企业，也出现在绿源电动车等中国新兴企业。 　　不过，具体到一份“首席学习官”的职责说明书，业界仍难有定论，甚至其中文名也未确定，从首席教育官、首席培训官到学习长，不一而足。其英文缩写CLO也常被认为是首席物流官(Chief Logistic Officer)或首席法务官(Chief Law Officer)。与其为这个新鲜得陌生的职位盖棺定论，不如看看现实中的CLO们如何实践这三个字母。 　　C = 改变(Change) + 文化(Culture) 　　学习，意味着改变的可能。无论是高盛的“松树街领导层计划”（Pine Street Leadership Project），还是绿源的“学习海尔 创新绿源”，企业文化的每一次刷新都是首席学习官的重头戏。 　　2001年5月，现任美国财长的亨利·保尔森（Henry Paulson）仍是高盛CEO，他为这家130年历史的投行找来第一位CLO，史蒂夫·科尔(Steve Kerr)。上任后，科尔的第一把火就烧向了企业内部的“官僚主义”，并为此制订了一项以公司创始地“松树街”命名的培训工程。“我希望在高盛内部建立一种体系，让全球员工共同决策，使这家全球性公司既能保持未上市时自然而生的灵活性，又使过往随机性的交流变得制度化，但却不陷入官僚主义的泥潭。” 　　正如科尔此前任GE首席学习官时做的。当时，韦尔奇试图在GE内部推行“无边界管理”，以不分层级的知识共享取代危险的官僚积习。身为首席学习官，科尔义不容辞地领导了这项他所称的“在尴尬的地方施行的一种尴尬行动”。最终，一套全员内训体系让员工们形成了全新的工作方式。 　　改变的手段与目标，也在于学习。首席学习官的使命，不仅仅是通过“洗脑”式的全员学习应付企业的一次次变革，更重要的是建立持续改进的学习型文化，否则首席学习官只是培训官。 　　科尔这样为自己的首席学习官角色定义，“就像人体一样，对于移植新器官，肌体免疫力往往会抵抗其进入。我的任务就是变革公司内部的机制，使它能够创新，接受变革。”几乎同时，远在浙江金华的绿源电动车公司，创始人兼董事长倪捷自封了一个与科尔相同的头衔，意在解决自己企业的七年之痒。 　　即将迈入创业以来第七个年头的倪捷，深感“人盯人”式的管理在日益壮大的企业不再适用，他选择了以“自我学习”为核心的崭新企业文化，并以首席学习官的身份亲赴企业再造的最前线。用他的话来说，就是让每位员工“既是制度的遵循者，又是制度的杀手”。通过倡导企业各部门形成各自的“亚文化”，让和而不同的多元文化激发员工的创新精神。 　　“你永远不能以完成时态说我们已经是一个学习型组织”，彼得·圣吉的名言为首席学习官指出了一个近乎无限的施展空间。科尔和倪捷正在做的，就是将学习从“运动”内化为文化，让终生学习、持续改进成为每位员工的习惯。