提高ISO9001有效性方法之探讨

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提高ISO9001有效性方法之探讨
     目前，越来越多企业推行ISO9001质量管理体系，其动力来自于下列几方面：一是企业最高管理者的需要，管理者希望引入ISO9001体系，完善质量管理制度，提高人员素质，提高管理水平，从而提升产品质量；二是客户的需要，客户希望供方提供的产品质量稳定、性能可靠，从而降低材料的使用风险；三是政府或行业主管部门的需要，希望企业完善制度，保证质量，提高行业的整体质量水平，促进行业的发展。不论动力来自哪个方面，笔者认为出发点是好的。但是，一些企业在推行ISO9001质量管理体系时走了样，流于形式，不但没有达到提高素质、提升质量的目的，反而成为负担，劳民又伤财。

    为什么会出现这样的情况呢？根据实践经验，笔者认为原因主要有如下几个方面：

    一、最高管理者不重视。这是最重要的原因。一些企业的最高管理者，特别是动力来自外部的企业，对体系认识不足，甚至还有抵触情绪，因此对体系采取敷衍、应付的态度。俗话说“上梁不正下梁歪”，管理层的态度直接决定了员工的态度，员工不贯彻执行，管理层也不以为意，体系无用也就顺理成章了。

    二、管理技术不够。一些企业由于没有提供实质性的管理知识和技术培训，基层管理者不具备科学的管理方法，感情用事，瞎指挥，大大地挫伤了员工的积极性，造成员工阳奉阴违、敷衍塞责。

    三、体系不符合实际。一些企业由于人员素质较低，管理基础薄弱，照抄照搬其它企业的体系，文件、表单满天飞，不符合实际，无法执行，以致“文件写一套，背后做一套”。

    四、监督执行不力。管理者未有效行使监督管理权，未对员工的执行情况进行日常检查和监督，不能及时发现问题，即便发现了问题，所采取的措施也不得力，使体系不能持续下去，问题越积越多，体系越走越偏。

    为此，不少质量工作者基于标准的要求提出了不少建议，在此笔者不想赘述。不过，笔者认为体系没有效一定是方法不对头，不能令人产生浓厚的兴趣，俗话说“兴趣是最好的老师”。在此，笔者想从方法的角度提出一些建议，或许已经超出了ISO9001的范畴，但可能是很有效的方法，供大家参考。

    首先，最高管理者要端正思想。客户或政府主管部门的要求自有他的道理，敷衍、应付的态度没有理由。出钱就是投资，投资就要效益，这是为商之道。如果花钱没有产生效益，反而成为负担，这不是商人应该做的事。思想端正了，所有下来的事情就会迎刃而解了。

    其次，应结合公司的实际制订方针目标。方针是企业的方向标，应有企业的特色，不能照抄照搬，应把方针当作企业的标签和品牌来制订、来贯彻。方针能否实现，有赖于是否将方针分解为有用的目标指标。确定目标指标应针对关键的项目，特别是管理者关心的项目，如不良率、返工率、报废率、准时率、损耗率等等。这些目标很普遍，看似没有什么特别，而且大多数企业是按不良数、返工数、报废数所占生产总数的比率来统计的，这样统计的结果因为没有直接反映金额的损失，不会引起管理层足够的兴趣，因此目标统计形同虚设。如果换一种统计方法，用损失金额的比率来统计，直观地反映出金额的损失，管理层一定会非常关心，会非常感兴趣，会非常主动的监控是否达标，从而起到了目标应有的作用。

    第三，既要有好的方针目标，还要有实现目标指标的好方法。管理层应亲自组织文件的编写，文件除了应满足标准的要求外，还必须符合公司的实际，体现公司现有的好经验、好方法。文件规定的流程应简化，表单应简化，审批权力更要简化。权力要下放，坚决实行“一支笔”制度，有异议提交上级裁决。俗话说“一个和尚挑水喝，二个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，一件事由二个以上的部门去做，会扯皮。总之，流程手续不能烦琐，烦琐就没有效率，烦琐就容易扯皮，烦琐令人不感兴趣，烦琐就不利保持。

    第四，应为广大员工提供实质性管理技术方面的培训。除了应知应会的知识培训外，还要培训“新七种”、“旧七种”的统计技术等知识。这些技术对提高员工素质、实行科学决策有很大的作用。培训应注意方法，忌“填鸭式”教学，应充分调动员工的兴趣，结合员工的工作实际进行实例讲座，通过实践和理论的结合将这些技术应用于日常工作，如用“因果图”、“脑力激荡法”来分析问题的原因，用“排列图”来确定优先解决问题的次序，用“控制图”来监控过程的能力，用“检查表”来评价工作的执行情况等等。培训后要考核，笔试或口试是一种通用的方式，但可能不是最好的方式，最好的方式应在实战中进行，通过实战及其保持情况来评价培训的效果，从实战中提高管理人员的素质和管理水平。

    第五，应要求各部门管理者经常对照文件的要求进行检查和监督。这点我相信很多企业都有执行，但检查监督的结果没有有效利用，使检查监督的效果大打折扣。如何有效利用这种信息呢？首先，应按要求编制“监督检查表”，检查表上规定合理的评分标准；然后，定期按“监督检查表”进行监督检查，做好详细的检查记录，按评分标准进行评定，将评定结果公布；按评定结果，奖优罚劣。

    奖优罚劣能否得到有效，方法是关键。一些企业采取罚款、记过、开除等，这些方法太刺激，不符合人性化，易产生对立情绪，涉嫌违法，欧美的客户特别反感。一种能化解上述问题的方法，就是改革工资福利制度，将评定结果与工资福利挂钩。在确保最低工资标准的前提下，设立奖励工资，奖励工资随评定结果而浮动。这一措施涉及到员工的切身利益，能有效刺激员工的积极性，达到奖优罚劣的目的。但这种方法不容易推行，因为管理者担心工资改革会出现动荡，会增加工资支出，令管理层望而却步。其实这种担心是多余的，可以在维持现有工资总额的基础上，分配基本工资和奖励工资，不会增加支出。另外，工资改革前征求广大员工的意见，使广大员工参与进来，制订合理、公平的方案，取得员工的理解和支持。

    第六，管理层应定期（如每周或每月）召开管理层会议。通过会议检讨方针目标、流程方法、体系执行情况、沟通协调等内容。一些企业很少开会，认为开会浪费时间，其实开会对加强沟通、统一认识、提高水平有很好的作用。产生这种结果的原因主要开会的形式有问题，发言顺序都是从上至下，领导先定性，下级不敢讲，只能被动接受，不能产生预期效果，使与会人员都不感兴趣。因此，开会时应改一改方法，发言顺序应该从下至上，鼓励“知无不言，言无不尽，言者无罪，闻者足戒”。

    另外，二种会议不要开，即没有目的的会不要开，没有效率的会不要开。

    检讨问题要“三不放过”，即原因不明不放过，措施不好不放过，效果不佳不放过。应将问题、原因及其措施形成会议记录，以便在下次会议时跟进。

    综上所述，管理体系效果不好可以归结为方法不好。好方法，应该使人感兴趣，有了兴趣没有做不好的事。